Sind Sie ein Vorbild?

Vorbilder können die Richtung weisen. Sie sind eine Orientierung für „ideales“ Verhalten. Ob es das „richtige“ Vorbild ist, wird selten reflektiert. Und: Vorbilder werden oft „nachgeahmt“.

Selten ist bewusst, dass jeder Mensch und somit auch jede Führungskraft ein Vorbild ist oder zumindest sein kann. Doch was passiert, wenn Vorbilder fehlen?

Wann ist eine Person (Gruppe oder Sache) Vorbild für jemanden? Wenn das Verhalten des Vorbilds bezogen auf ein Thema (z.B. Führung oder Change) als „nachahmenswert“ empfunden wird. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass dieses Verhalten auch tatsächlich nachgeahmt wird. Meist hat das Thema nicht die emotionale Attraktivität, die nötig wäre, um sich selbst, orientiert am Vorbild, zu verändern. Was bleibt ist der Maßstab, den dieses Vorbild im Kontext repräsentiert. Er wird als Ideal empfunden, mit dem man sich selbst vergleicht. Ob die festgestellten Abweichungen geschlossen werden, steht auf einem anderen Blatt. Und manchmal sind es „falsche“ Vorbilder. Wenn ein anderer „Maßstab“ angelegt wird.

Erkenntnisse entstehen durch das Wahrnehmen von Unterschieden (Axiom 20 der Neuen Hamburger Schule, NHS).

Die Führungskraft als Vorbild
(Achtung: Eventuell ungewohnt zu lesen, da mit dem Positiven begonnen wird)
Sicherlich ist es schwer möglich, wirklich in Bezug auf alles und jeden als Vorbild wahrgenommen zu werden. Im Führungsalltag wird das zum Glück auch gar nicht verlangt. Letzten Endes geht es „nur“ darum, das, was ich von meinen Mitarbeitern erwarte selber vorzuleben.
Ein sehr einfaches Beispiel: Wenn ich „Höflichkeit“ im Umgang miteinander erwarte, lebe ich als Führungskraft das vor – ich fülle den Wert mit Inhalt (konkretisiere den abstrakten Wert).
Gibt es ein „Unternehmensleitbild“, bin ich Vorbild im Umgang mit dem Leitbild. Ich lebe es vor.
Erst durch das „Vorbild sein“ entsteht eine „menschliche“ Legitimation, überhaupt etwas von den Mitarbeitern erwarten zu dürfen. (Leistung entsteht durch den Arbeitsvertrag oder einen Karrierewunsch).
Wie viel leichter ist es in einem Mitarbeitergespräch „Fehlverhalten“ anzusprechen, wenn ich selber Vorbild bin. Wie viel „ruhiger und produktiver“ ist es, wenn alle Orientierung haben? Wie viel mehr Leistung ist so möglich?

Die Führungskraft als Gehaltsempfänger
Es gibt Führungskräfte, die sind weder „gutes“ noch „schlechtes“ Vorbild. Sie sind einfach da und irgendwie funktioniert alles trotzdem.
Je mehr sich Organisationen in ihren Prozessen durchdeklinieren, desto unbedeutender ist die Führungskraft. Es ist schlichtweg schon alles geregelt und „controllbar“. Der Prozess ist das Vorbild. Ihn gilt es einzuhalten. Vorbilder wären möglicherweise sogar hinderlich. Mehr Leistung entsteht ausschließlich durch das schnellere Abarbeiten der Prozesse.

Die Führungskraft als „schlechtes“ Vorbild
„Schlecht“ ist eine Führungskraft dann, wenn durch ihr Verhalten eine für die „Ressource“ (den Mitarbeiter) mögliche Leistung gemindert wird (Meinung des Autors).
Um das letzte Beispiel nochmals aufzugreifen: Ist der Vorgesetzte im Thema „Höflichkeit“ kein Vorbild, ist sein „Fehlverhalten“ einerseits nicht „nachahmenswert“ – hier kann es zu leistungsmindernen Wert-Konflikten mit den Mitarbeitern kommen – andererseits: Ahmen die Mitarbeiter das Verhalten tatsächlich nach, wird sich das ebenfalls auf den Umgang miteinander und die Leistungsbereitschaft auswirken. Möglicherweise tritt ein „Kaskadeneffekt“ auf. Das, was „oben“ vorgelebt wird, kaskadiert durch die gesamte Organisation.
Hoch problematisch ist der Verlust menschlicher Legitimation. Wer „Fehlverhalten“ vorlebt, darf nicht erwarten, dass der andere sich anders verhält. Wahrscheinlicher ist es, dass sich der andere selbst die Legitimation erteilt, genau das nachzuahmen. „Machen die da oben doch auch“ ist die einfache Begründung.
Je höher „schlechte“ Vorbilder in der Unternehmensorganisation angesiedelt sind, desto schwerer wird es für „Linien-Vorgesetzten“ selbst Vorbild zu sein. Das Problem liegt im Vergleich: Solange ein Mitarbeiter die Möglichkeit hat, den Erwartungen seines Vorgesetzten das entgegenzusetzen, was die Chefs seines Vorgesetzen vorleben (Vergleich Vorbild a) eigener Vorgesetzter, b) dessen Vorgesetzte). Die Führungskraft läuft Gefahr „argumentativ ausgehebelt“ zu werden.
Schlechte Vorbilder sehen leider selten, dass die Leistungsminderung mit Ihrem „Vorbild“ zu tun hat.
„Warum fahren wir eine „Null-Runde“ beim Gehalt und der Vorstand erhöht seine Bezüge?“
„Warum sollen wir das „Leitbild“ befolgen und der Vorstand kennt es nicht einmal?“

Medien und der „Vorbild-Effekt“
Auch die vierte Gewalt im Staat – die Medien spielt mit dem „Vorbild-Effekt“. Nur ein wenig anders: Etabliert wird ein negatives Vorbild. Also ein Maßstab für „schlecht“. Im Vergleich damit liegt der Leser in seiner Selbst-Wahrnehmung meist vorn und stellt fest, dass er „der Gute“ ist. Wer will nicht zu „den Guten“ gehören, die niemals solchen Vorbildern nacheifern würden? Nur was nutzt ein medial millionenfach kommunizierter Maßstab für „schlecht“, wenn kein Maßstab (Vorbild) für „gut“ angeboten wird? Einseitige Erkenntnisse nutzen wenig, wenn es emotional voran gehen soll.

Coaching
Im Coaching nach der Neuen Hamburger Schule (NHS) erfolgt grundsätzlich in der Prozessphase „Ressourcenidentifikation“ eine Auseinandersetzung mit Maßstäben (Werten), um die Entscheidungsfähigkeit im Rahmen der Veränderung zu fördern. Kurz: Wenn der Coachee einem Vorbild folgt, kann er begründen, warum das für ihn die richtige Entscheidung ist.

… und zu guter Letzt
Müsste nicht jeder Verkäufer das Produkt, das er verkauft zumindest einmal selbst getestet haben?
Der „Verkäufer“, der das nicht tut oder oft nicht die Möglichkeit dazu hat, kann kein Vorbild sein. Damit entgeht ihm viel an Argumentationshilfe. Gehen wir doch online.
Alles, was derzeit als „Bausatz“ verkauft wird, wurde augenscheinlich nie selbst getestet. Sonst würde auffallen, dass die Produkte alles andere als vorbildlich sind. Jede Weiterempfehlung, jedes „branding“ ist damit eigentlich eine sinnlose Investition.
Interessant ist auch, dass keine mir bekannte „Führungstheorie“ sich die Frage stellt, inwieweit die Führungskraft Vorbild sein sollte.

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