Fördern und Entwickeln ist Aufgabe der Führungskraft

Wer glaubt, Mitarbeiter zu Fördern und zu Entwickeln ist Aufgabe der „Personalentwickler“, irrt sich gewaltig. Nicht nur unsinnige Mitarbeitergespräche, sondern auch das Vertrauen in Führung und somit in das Unternehmen sind eng verbunden mit einer „falschen“ Auffassung dieser Führungsaufgabe.

Bisweilen liegt die Vermutung nah, dass so ein Mitarbeitergespräch lästig ist. Einmal im Jahr muss die Führungskraft sich mit ihrem Mitarbeiter beschäftigen. So wurde es angeordnet.
In modernen Zeiten sind die Resultate eines solchen Gesprächs auch noch digital zu hinterlegen. Für den Komfort gibt es ja eine App.
Der Sinn solcher Gespräche wurde schon oft hinterfragt. Handelt es sich dabei doch meist um einen Versuch des Unternehmens, einen Teil von Führung zu operationalisieren und „überwachbar“ zu machen. Das Gespräch „muss“ geführt werden. So wird eine Datenbasis geschaffen, um den Personalentwicklern im Unternehmen etwas zu tun zu geben.

Doch warum handeln viele Unternehmen so?
Womöglich mangelt es an Vertrauen. Wer der Führungskraft nicht zutraut, dass sie ihre Mitarbeiter führt, wird Führung verordnen. Und das schließt das Bewerten von Verhalten und Ergebnissen der Mitarbeiter, sowie die „Förderung und Entwicklung“ mit ein. Im Mitarbeitergespräch findet die Bewertung (induktiv) formalisiert statt – „Fördern und Entwickeln“ ist dann Sache der Personaler.
Eine Führungskraft, die „Führen“ kann, darf und will, wird permanent im Blick haben, ob ein Mitarbeiter das Vereinbarte leistet, wie es ihr/ihm geht und wie es anderen mit ihm/ihr geht. Da ein gut ausgebildeter und sich „gut führender“ Mitarbeiter einfach bessere Ergebnisse ermöglicht.
Einmal im Jahr ein Gespräch zu führen reicht einfach nicht und muss so auch gar nicht sein.
Leider fehlt vielen Führungskräften dafür schlichtweg die Zeit, um die eigenen Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Sie fordern diese Zeit in der Regel jedoch auch nicht ein. Wozu auch, wenn es niemanden interessiert. Denn auch im Mitarbeitergespräch, das diese Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten führt, wird das „Fördern und Entwickeln“ meist nicht thematisiert. Ist halt Sache der Personaler.

So einfach die Forderung auch ist, liegt das eigentliche Problem womöglich ganz woanders:

    1. Kann die Führungskraft das überhaupt – Fördern und Entwickeln? Wie geht das eigentlich?
    Oft fehlt es an der fachlich-methodischen Kompetenz, um dieser Führungsaufgabe nachzugehen. So ein wenig Coach und ein wenig Trainer müsste eine Führungskraft schon draufhaben. Dem Ganzen geht ein „Messen und Bewerten“ von Verhalten und Leistung voraus. Das geschieht meist induktiv, d.h. aus dem Bauch heraus. Transparente Kriterien (deduktiv) anzuwenden bedarf der Übung.

    2. Will die Führungskraft das auch – Fördern und Entwickeln? Wer das tut, muss sich mit dem Menschen beschäftigen, mit Konflikten u.v.m. rechnen und auch die Erfahrung am eigenen Leib gemacht haben, dass das eine gute Sache ist. Nicht nur für das Unternehmen.
    Gut ausgebildete Mitarbeiter verlassen den eigenen Bereich, werden befördert oder wandern vielleicht zur Konkurrenz ab. Es gehört ein hohes Maß an persönlicher Kompetenz dazu, jemand anderen zu fördern und zu entwickeln. Und es sollte „Spaß“ bringen.

    3. Darf die Führungskraft das auch – Fördern und Entwickeln? Formal würde das ja zumindest die „Personalentwickler“ im Unternehmen überflüssig machen. Vielleicht wollen die das ja nicht? Wer hier seinen Führungskräften nicht vertraut, wird es in der Regel nicht wollen.
    Schlimm ist es, wenn es „egal“ ist, ob die Führungskraft das macht. Dann darf sie das zwar tun, doch da es niemanden interessiert, wird es auch nicht honoriert. So wird Führung zum idealistischen Vorhaben.

    4. VERTRAUEN. Ein Mitarbeiter sollte seiner Führungskraft vertrauen können, dass sie ein Maß an Diskretion wahrt, es „gut“ mit ihr/ihm meint und „Fördern und Entwickeln“ auch kann. Nichts ist schlimmer als der rührselige Versuch einer Führungskraft, jemandem etwas beizubringen und dabei zu zeigen, dass man überhaupt keinen Plan hat, wie so etwas geht. (Ein „Meister“ hat zumindest durch die AEVO nachgewiesen, dass er ein wenig Theorie und Praxis zum Ausbilden gelernt hat.) Eine Führungskraft, die das nicht kann oder macht, büßt diesbezüglich schneller an Vertrauen ein, als Vertrauen aufgebaut werden kann.

Nun soll alles modern, agil und selbstorganisiert sein. Die moderne Arbeitswelt stellt höchste Anforderungen u.a. an die persönliche und sozio-kommunikative Kompetenz. Die Führungskraft „vor Ort“ hat den besten Einblick in Personen und Anforderungen und Kompetenz-Reifegrad. Was liegt näher, als die Führungskraft für das „Fördern und Entwickeln“ einzusetzen. Dafür müssten Führungskräfte vielleicht dahingehend auch ausgebildet werden und es vor allem wollen. Denn wer das nicht will, will augenscheinlich auch nicht führen …..
So ganz nebenbei steigert das vielleicht auch die Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen und den Wert der „Marke“ Unternehmen.

Eine Abteilung „Personalentwicklung“ hätte dann nur noch drei Aufgaben:

  1. Themen abzubilden, die nicht zum eigentlichen Repertoire einer Führungskraft gehören.
  2. Die Führungskräfte in allen Belangen des „Fördern und Entwickelns“ zu entwickeln. (Auch die Führungskraft hat eine Führungskraft)
  3. „Fördern und Entwickeln“ strukturell zu organisieren. Z.B. Management der „Potentials“, der verbindenden Prozesse udgl.

Was machen denn die anderen?

Oder: Warum der Schrei nach Agilität oft nur ein Ausdruck eigener Ideenlosigkeit ist.
Wer im Hinblick auf die Zukunft ideenlos ist, wartet ab, was die „first mover“ machen.
Um dann als „second mover“ möglichst schnell Boden gut zu machen, muss das Unternehmen „agil“ sein.

Zu radikal gedacht? Auf welche mögliche Zukunft bereiten sich deutsche Unternehmen vor?
Wer hier spontan keine Antwort parat hat, steht vor demselben Dilemma: Er hat keine Ahnung, was die Zukunft bringt.
Doch das eigentliche Problem liegt nicht darin, keine Ahnung zu haben – hellseherische Fähigkeiten sind beim besten Willen nicht nötig – die einfache Frage „Für welches Problem ist Agilität in unserem Hause eigentlich die Lösung?“ hilft hier schon weiter.
Es ist nicht leicht, die fast schon axiomatisch anmutende Führungsaufgabe des „Auseinandersetzens mit der Zukunft“ wahrzunehmen, wenn es auf breiter Ebene an validen Analyse- und Bewertungsstrukturen mangelt und das eigene Unternehmen nur noch als reaktionsschnelle Ansammlung von Produktionsmitteln gesehen wird. Falls sich die anderen bewegen, sind wir bereit. Immer bereit.

Abwarten und die Last der unsichtbaren Erwartungen
Nun sollen wir agil in einer „vuca“ Welt sein. Am besten innerhalb einer disruptiven Strategie und jeder soll dabei transformational führen und gleichzeitig „passion“ zeigen.
Wer Fachmagazine liest, Vorträge hört – kurz sich informiert, kann schnell den Eindruck gewinnen, dass wohl alle Lösungen haben. Es dabei jedoch vollständig versäumen, das zugehörige Problem zu formulieren oder zumindest ihre Idee von der Zukunft.
Wer sich als Mensch vor dem Hintergrund der medialen Erwartungen bewertet, erlebt oft Frust. Eine  Beruhigung tritt meist ein, sobald geschaut wird „wie geht es denn den anderen?“ Auch nicht besser. Na dann mal weiter wie bisher …

Agilität als kurzfristiges Denken missverstanden
In vielen Unternehmen wurde scheinbar das langfristige normative Denken in Vision, Mission, Ziel, Strategien einem kurzfristigen operativen Denken, also  einem Denken in Maßnahmen geopfert.
Alles in der Hoffnung dadurch agil zu sein. So hat man bewusst in Kauf genommen, dass niemand beurteilen kann, ob es die richtigen Maßnahmen sind, da ja auch niemand die Strategie kennt, geschweige  denn das Ziel. Fehlt das Verständnis von einem Unternehmen als ein Ziel-Strategie-System, bleibt als einziger Maßstab zur Bewertung der „Richtigkeit“ der eigenen Entscheidungen ein Vergleich mit einem Wettbewerber. Was machen denn die anderen? Ach so. Dann sind wir ja gar nicht so schlecht aufgestellt. Na dann mal weiter wie bisher …

Die Marktbegleiter nicht die Wettbewerber lähmen die Bewegung
Es soll Zeiten gegeben haben, da wurde geschaut, was der andere macht, um zu überprüfen, ob der andere endlich wirtschaftlich zurück bleibt – man selbst also erfolgreicher ist. Doch das Wort „Wettbewerber“ erinnerte dann wohl doch zu sehr an „Wettkampf“. Dann lieber von Mitberbern sprechen. Noch zu hart. Dann eben „Marktbegleiter“. Wenn ich dann so schaue, wie mich der andere am Markt begleitet und was der so macht, nehme ich überhaupt nicht mehr wahr, dass es immer noch um Wettbewerb geht und lehne mich entspannt zurück. Nur sollten wir sicherheitshalber agil und vorbereitet sein falls ein Marktbegleiter zum Wettbewerber wird.

Hauptsache wir sind in Bewegung.
Agil heißt ja auch beweglich zu sein. Aufsichtsrat und Aktionäre müssen erkennen können, dass wir etwas tun. Da streichen wir doch mal eine Führungsebene oder strukturieren das zwanzigste mal um. Das sieht dann schön agil aus. Die anderen machen das ja auch so.
Es ist der Mangel an Entscheidungen für emotional attraktive Visionen, neue Geschäftsmodelle, neue Geschäftsideen, uvm., der den Ruf nach Agilität auslöst.
Im Sinne eines lean managements wäre hier einfach zu viel Bewegung drin. Unnötige Agilität ist Verschwendung.
Im Sinne von Management, das Ressourcen zu einer Nutzung zusammen führt, stellt sich die Frage nach der Nutzung von Agilität oder ob Agilität nicht ein Synonym für Management ist.
Strukturell gibt es eine Funktion „business development“, die sich mit Zukunft beschäftigen muss. In der Praxis ist es meist nur Vertrieb und Marketing, d.h. ein spärlicher Ausschnitt des St.Galler Managementmodells und des Marketing Mix s oder anderer Analys- und Bewertungsstrukturen.

Zu guter Letzt
Es gibt sie – die Herdfeuer der Innovation. Zukunft wird getestet und geprobt. Werte werden verzehrt, um eine zukünftige Wertschöpfung zu ermöglichen. So agierende Unternehmen sammeln heute bereits Erfahrung für die Herausforderung von morgen. Diese Unternehmen werden die „first mover“ sein. Die Wettbewerber können diesen Vorsprung auch durch das agilste Verhalten mit Sicherheit nicht wieder gut machen. Doch keine Sorge, dass der „first mover“ zu viel Fahrt aufnimmt – auch ein innovatives Unternehmen kann die fortschrittsfeindlichen Rahmenbedingungen in Deutschland nur schwer beeinflussen.

Video Games, Leistung und die work-life-balance

Längst gibt es nicht nur die Bereiche „work“ und „life“ in denen Selbstführung stattfindet. „Virtual“ ist zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz geworden. Wer in video games virtuell seine Energie investiert hat oft keine Reserven mehr für „work“ und „life“.

Motivation heißt vereinfacht, Lust zu haben, sich zu bewegen. Dahinter stecken Motive. Z.B. die klassischen drei (Big3): Leistung, Macht und Anschluss. Leistung bedeutet hier, sich eigene (Leistungs-) Ziele zu setzen. Wenn die „Lust auf Bewegung“ eines bestimmten Motivs in der Situation „work“ nicht ausgelebt werden kann, führt das zu einer unangenehmen Anspannung. Die Energie ist da, kann aber nicht abgebaut werden. Das gilt es in der Situation „life“ zu kompensieren und ist der eigentliche Sinn von work-life-balance.
Wer emotional bei der Arbeit zu 100% angesprochen wird, braucht in der Regel keine work-life-balance. Er setzt sich dort schon hinreichend in Bewegung und ist dann zuhause vereinfacht gesagt „satt“. Wer im Privatleben seine emotionalen Bedürfnisse zu 100% befriedigt, verspürt im Berufsleben wenig Motivation.
Glücklicherweise geht diese Gleichung so meist nicht auf.

Die virtuelle Welt wird immer besser darin, ein ernst zu nehmender Platz zur Befriedigung emotionaler Bedürfnisse zu werden. China hat z.B. gerade als erstes Land „Internetsucht“ als Krankheit anerkannt. Doch auch vor unserer Tür mehren sich die virtuellen Junkies.

Obgleich der Einzelne meist nicht von den virtuellen Junkies betroffen ist, kann ein Unternehmen damit im Führungsalltag in Kontakt kommen:

Aktuelle video-games werden mit Hilfe von Psychologen emotional maßgeschneidert. Dieser virtuelle Kontext ist fast schon perfekt in der Lage, sämtliche Motive zu befriedigen. Man kann ständig besser werden, Macht ausüben, andere besiegen, Anschluss finden und vieles mehr.
Wen wundert es da, wenn nach einem durchspielten Wochenende am Montag keine Lust mehr da ist, sich in die Arbeit einzubringen, Leistung zu zeigen oder Verantwortung zu übernehmen. Der virtuelle Junkie ist einfach noch emotional satt und brauch keine neue Mahlzeit.
Eine der möglichen Erklärungen, warum die so genannte Generation „Z“ manchmal als so „ganz anders als wir in diesem Alter“ wahrgenommen wird.

In einer digitalen Welt ändern sich die Befriedigungskonzepte unserer Motive. Nicht mehr allein durch den Beruf oder klassisches Freizeitverhalten ist es möglich Zufriedenheit zu erreichen, sondern auch in der virtuellen Welt. In letzterer sind unsere Einflussmöglichkeiten sogar ungleich größer. Für eine relative geringe finanzielle Investition kann ich ortsunabhängig Zufriedenheit erreichen.
Wozu da noch viel Geld verdienen, um dicke Autos zu fahren oder tolle Urlaube zu machen, wenn ich als „Imperator_071264HH“ einfach der „Obermotz“ bin.
Geld ist aus emotionaler Sicht ohnehin nur ein Mittel, um Motive / emotionale Bedürfnisse zu befriedigen. Die virtuelle Welt ist für jeden erschwinglich.
Geld als Leistungsanreiz zieht bei jemandem, der sein Glück rein virtuell sucht, nicht mehr so richtig.

Bevor es gesetzlich verbindlich geregelt wird, könnte man in Einstellungs- und Personalgesprächen einfach einmal fragen, was derjenige denn so virtuell treibt und wie sehr ihn das befriedigt.

Doch bevor der deutsche Blick nur auf die Schattenseiten gerichtet wird – Es gibt im Sinne der „work-life-virtual-balance“ auch Vorteile für die Unternehmen:
Selten ist es möglich seine emotionalen Bedürfnisse im Arbeitsalltag zu 100%  zu befriedigen. Gerade junge Menschen, die Lust auf die Übernahme von Verantwortung haben, müssen sinnvollerweise oft ein wenig Geduld mitbringen. Wer da die Lücke über video games schließt kann damit einen Beitrag für sein eigenes emotionales Wohlbefinden leisten. Auf diese Weise wird die Leistung auch für das Unternehmen erhalten.
Nur wer feststellt, dass im Arbeitsalltag oder auch im Privatleben bisweilen der „Drive“ fehlt, der früher da war, der kann sich auch einmalfragen, ob er zu viel Zeit virtuell verbringt.
Das betrifft jede Altersstufe.

Sich selbst und andere emotional intelligent zu führen ist auch ein inhaltlicher Bestandteil unserer Coachausbildung www.systemische-coachausbildung.de