Was machen denn die anderen?

Oder: Warum der Schrei nach Agilität oft nur ein Ausdruck eigener Ideenlosigkeit ist.
Wer im Hinblick auf die Zukunft ideenlos ist, wartet ab, was die „first mover“ machen.
Um dann als „second mover“ möglichst schnell Boden gut zu machen, muss das Unternehmen „agil“ sein.

Zu radikal gedacht? Auf welche mögliche Zukunft bereiten sich deutsche Unternehmen vor?
Wer hier spontan keine Antwort parat hat, steht vor demselben Dilemma: Er hat keine Ahnung, was die Zukunft bringt.
Doch das eigentliche Problem liegt nicht darin, keine Ahnung zu haben – hellseherische Fähigkeiten sind beim besten Willen nicht nötig – die einfache Frage „Für welches Problem ist Agilität in unserem Hause eigentlich die Lösung?“ hilft hier schon weiter.
Es ist nicht leicht, die fast schon axiomatisch anmutende Führungsaufgabe des „Auseinandersetzens mit der Zukunft“ wahrzunehmen, wenn es auf breiter Ebene an validen Analyse- und Bewertungsstrukturen mangelt und das eigene Unternehmen nur noch als reaktionsschnelle Ansammlung von Produktionsmitteln gesehen wird. Falls sich die anderen bewegen, sind wir bereit. Immer bereit.

Abwarten und die Last der unsichtbaren Erwartungen
Nun sollen wir agil in einer „vuca“ Welt sein. Am besten innerhalb einer disruptiven Strategie und jeder soll dabei transformational führen und gleichzeitig „passion“ zeigen.
Wer Fachmagazine liest, Vorträge hört – kurz sich informiert, kann schnell den Eindruck gewinnen, dass wohl alle Lösungen haben. Es dabei jedoch vollständig versäumen, das zugehörige Problem zu formulieren oder zumindest ihre Idee von der Zukunft.
Wer sich als Mensch vor dem Hintergrund der medialen Erwartungen bewertet, erlebt oft Frust. Eine  Beruhigung tritt meist ein, sobald geschaut wird „wie geht es denn den anderen?“ Auch nicht besser. Na dann mal weiter wie bisher …

Agilität als kurzfristiges Denken missverstanden
In vielen Unternehmen wurde scheinbar das langfristige normative Denken in Vision, Mission, Ziel, Strategien einem kurzfristigen operativen Denken, also  einem Denken in Maßnahmen geopfert.
Alles in der Hoffnung dadurch agil zu sein. So hat man bewusst in Kauf genommen, dass niemand beurteilen kann, ob es die richtigen Maßnahmen sind, da ja auch niemand die Strategie kennt, geschweige  denn das Ziel. Fehlt das Verständnis von einem Unternehmen als ein Ziel-Strategie-System, bleibt als einziger Maßstab zur Bewertung der „Richtigkeit“ der eigenen Entscheidungen ein Vergleich mit einem Wettbewerber. Was machen denn die anderen? Ach so. Dann sind wir ja gar nicht so schlecht aufgestellt. Na dann mal weiter wie bisher …

Die Marktbegleiter nicht die Wettbewerber lähmen die Bewegung
Es soll Zeiten gegeben haben, da wurde geschaut, was der andere macht, um zu überprüfen, ob der andere endlich wirtschaftlich zurück bleibt – man selbst also erfolgreicher ist. Doch das Wort „Wettbewerber“ erinnerte dann wohl doch zu sehr an „Wettkampf“. Dann lieber von Mitberbern sprechen. Noch zu hart. Dann eben „Marktbegleiter“. Wenn ich dann so schaue, wie mich der andere am Markt begleitet und was der so macht, nehme ich überhaupt nicht mehr wahr, dass es immer noch um Wettbewerb geht und lehne mich entspannt zurück. Nur sollten wir sicherheitshalber agil und vorbereitet sein falls ein Marktbegleiter zum Wettbewerber wird.

Hauptsache wir sind in Bewegung.
Agil heißt ja auch beweglich zu sein. Aufsichtsrat und Aktionäre müssen erkennen können, dass wir etwas tun. Da streichen wir doch mal eine Führungsebene oder strukturieren das zwanzigste mal um. Das sieht dann schön agil aus. Die anderen machen das ja auch so.
Es ist der Mangel an Entscheidungen für emotional attraktive Visionen, neue Geschäftsmodelle, neue Geschäftsideen, uvm., der den Ruf nach Agilität auslöst.
Im Sinne eines lean managements wäre hier einfach zu viel Bewegung drin. Unnötige Agilität ist Verschwendung.
Im Sinne von Management, das Ressourcen zu einer Nutzung zusammen führt, stellt sich die Frage nach der Nutzung von Agilität oder ob Agilität nicht ein Synonym für Management ist.
Strukturell gibt es eine Funktion „business development“, die sich mit Zukunft beschäftigen muss. In der Praxis ist es meist nur Vertrieb und Marketing, d.h. ein spärlicher Ausschnitt des St.Galler Managementmodells und des Marketing Mix s oder anderer Analys- und Bewertungsstrukturen.

Zu guter Letzt
Es gibt sie – die Herdfeuer der Innovation. Zukunft wird getestet und geprobt. Werte werden verzehrt, um eine zukünftige Wertschöpfung zu ermöglichen. So agierende Unternehmen sammeln heute bereits Erfahrung für die Herausforderung von morgen. Diese Unternehmen werden die „first mover“ sein. Die Wettbewerber können diesen Vorsprung auch durch das agilste Verhalten mit Sicherheit nicht wieder gut machen. Doch keine Sorge, dass der „first mover“ zu viel Fahrt aufnimmt – auch ein innovatives Unternehmen kann die fortschrittsfeindlichen Rahmenbedingungen in Deutschland nur schwer beeinflussen.

Video Games, Leistung und die work-life-balance

Längst gibt es nicht nur die Bereiche „work“ und „life“ in denen Selbstführung stattfindet. „Virtual“ ist zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz geworden. Wer in video games virtuell seine Energie investiert hat oft keine Reserven mehr für „work“ und „life“.

Motivation heißt vereinfacht, Lust zu haben, sich zu bewegen. Dahinter stecken Motive. Z.B. die klassischen drei (Big3): Leistung, Macht und Anschluss. Leistung bedeutet hier, sich eigene (Leistungs-) Ziele zu setzen. Wenn die „Lust auf Bewegung“ eines bestimmten Motivs in der Situation „work“ nicht ausgelebt werden kann, führt das zu einer unangenehmen Anspannung. Die Energie ist da, kann aber nicht abgebaut werden. Das gilt es in der Situation „life“ zu kompensieren und ist der eigentliche Sinn von work-life-balance.
Wer emotional bei der Arbeit zu 100% angesprochen wird, braucht in der Regel keine work-life-balance. Er setzt sich dort schon hinreichend in Bewegung und ist dann zuhause vereinfacht gesagt „satt“. Wer im Privatleben seine emotionalen Bedürfnisse zu 100% befriedigt, verspürt im Berufsleben wenig Motivation.
Glücklicherweise geht diese Gleichung so meist nicht auf.

Die virtuelle Welt wird immer besser darin, ein ernst zu nehmender Platz zur Befriedigung emotionaler Bedürfnisse zu werden. China hat z.B. gerade als erstes Land „Internetsucht“ als Krankheit anerkannt. Doch auch vor unserer Tür mehren sich die virtuellen Junkies.

Obgleich der Einzelne meist nicht von den virtuellen Junkies betroffen ist, kann ein Unternehmen damit im Führungsalltag in Kontakt kommen:

Aktuelle video-games werden mit Hilfe von Psychologen emotional maßgeschneidert. Dieser virtuelle Kontext ist fast schon perfekt in der Lage, sämtliche Motive zu befriedigen. Man kann ständig besser werden, Macht ausüben, andere besiegen, Anschluss finden und vieles mehr.
Wen wundert es da, wenn nach einem durchspielten Wochenende am Montag keine Lust mehr da ist, sich in die Arbeit einzubringen, Leistung zu zeigen oder Verantwortung zu übernehmen. Der virtuelle Junkie ist einfach noch emotional satt und brauch keine neue Mahlzeit.
Eine der möglichen Erklärungen, warum die so genannte Generation „Z“ manchmal als so „ganz anders als wir in diesem Alter“ wahrgenommen wird.

In einer digitalen Welt ändern sich die Befriedigungskonzepte unserer Motive. Nicht mehr allein durch den Beruf oder klassisches Freizeitverhalten ist es möglich Zufriedenheit zu erreichen, sondern auch in der virtuellen Welt. In letzterer sind unsere Einflussmöglichkeiten sogar ungleich größer. Für eine relative geringe finanzielle Investition kann ich ortsunabhängig Zufriedenheit erreichen.
Wozu da noch viel Geld verdienen, um dicke Autos zu fahren oder tolle Urlaube zu machen, wenn ich als „Imperator_071264HH“ einfach der „Obermotz“ bin.
Geld ist aus emotionaler Sicht ohnehin nur ein Mittel, um Motive / emotionale Bedürfnisse zu befriedigen. Die virtuelle Welt ist für jeden erschwinglich.
Geld als Leistungsanreiz zieht bei jemandem, der sein Glück rein virtuell sucht, nicht mehr so richtig.

Bevor es gesetzlich verbindlich geregelt wird, könnte man in Einstellungs- und Personalgesprächen einfach einmal fragen, was derjenige denn so virtuell treibt und wie sehr ihn das befriedigt.

Doch bevor der deutsche Blick nur auf die Schattenseiten gerichtet wird – Es gibt im Sinne der „work-life-virtual-balance“ auch Vorteile für die Unternehmen:
Selten ist es möglich seine emotionalen Bedürfnisse im Arbeitsalltag zu 100%  zu befriedigen. Gerade junge Menschen, die Lust auf die Übernahme von Verantwortung haben, müssen sinnvollerweise oft ein wenig Geduld mitbringen. Wer da die Lücke über video games schließt kann damit einen Beitrag für sein eigenes emotionales Wohlbefinden leisten. Auf diese Weise wird die Leistung auch für das Unternehmen erhalten.
Nur wer feststellt, dass im Arbeitsalltag oder auch im Privatleben bisweilen der „Drive“ fehlt, der früher da war, der kann sich auch einmalfragen, ob er zu viel Zeit virtuell verbringt.
Das betrifft jede Altersstufe.

Sich selbst und andere emotional intelligent zu führen ist auch ein inhaltlicher Bestandteil unserer Coachausbildung www.systemische-coachausbildung.de

 

 

 

 

Was ist neu an der Neuen Hamburger Schule?

Die Neue Hamburger Schule steht für ein systemisch konstruktivistisches Coachingverständnis, das als erlernbares Handwerk verstanden wird. Das Handwerk baut auf einem Menschenbild und einem klar strukturierten und beschriebenen Coachingprozess auf. Eine verständliche Herleitung sowie  zahlreiche Modelle und Bewertungsstrukturen unterstützen Coachs im Coaching von Einzelnen und Teams.

Was unterscheidet die Neue Hamburger Schule von anderen Coachingverständnissen? Hier bietet die NHS ja eine vollständige Unterscheidungsmatrix an.
Im Kern wird ein Menschenbild, das dem Menschen zutraut, sich selbst zu analysieren und zu bewerten, konsequent umgesetzt.
Am „Coaching-Markt“ ist es in der Regel üblich, sich als Coach vom „Coachee“ oder gar dessen Chef die Situation bzw. das Problem schildern zu lassen. Meist kombiniert mit Zahlen, Daten und Fakten. Konstruktivismus wird so verstanden, dass der Coach Wortverständnisse oder Zusammenhänge nachfragt. In jedem Fall analysiert der Coach das Gehörte und Beobachtete und leitet daraus dann sein Vorgehen (Interventionen bzw. die Toolauswahl) ab. Dieses situativ abgeleitete Vorgehen wird als Coachingprozess verstanden. Dem Menschen wird eben nicht zugetraut, sich selbst zu analysieren und zu bewerten, wenn das der Coach tut. In der Praxis kann ein Coach mit einem solchen Vorgehen mal gehörig falsch liegen, was zu erheblichen Widerständen auf Seiten seines Kunden führt. Meist ist das in eine Überbetonnung der Beziehungsebene zu erkennen (Im NLP pacing und leading).
Im Coaching nach der Neuen Hamburger Schule stellt der Coach seinem Coachee Analyse und Bewertungsstrukturen zur Verfügung, die ihm helfen, sich selbst zu analysieren und zu bewerten.
Dadurch entsteht eine ganz andere Form der Nachhaltigkeit.
Der Coach handelt auch hier nicht aus seinem Dafürhalten heraus. Er legitimiert die Abfolge seiner Handlungen aus dem Coachingprozess. Sein Menschenbild sorgt dafür, dass er Strukturen nur anbietet (dazu muss er sie erklären). Der Coachee entscheidet, ob sie für ihn eine Relevanz haben.
Ein einseitiges Angebot entspräche auch hier dem Konstruktivismus des Coachs. Ein sozialer Kontext z.B. hat mit jedem Veränderungsthema zu tun. Allein hier kann ein Coach das Johari Fenster, das Kommunikationsmodell der TA, das MVWK Modell, das Kompetenzmodell oder das Kommunikationsmodell der NHS anbieten. Dazu erklärt er das Modell und sein Coachee entscheidet, ob er es verwenden will. Der Coachee wendet es dann auf sein Anliegen selbst an, reflektiert über seine Erkenntnisse im Sinne der Zielerreichung und erbringt zusätzlich einen Transfer, wo er es noch nutzen kann. So entsteht allein auf der Strukturebene eine Nachhaltigkeit.
Am Coachingmarkt, der häufig und gerne mit Tools arbeitet, lernt ein Coach in seiner Ausbildung ein Tool – meist ein Ablauf von Arbeitsschritten, um etwas zu erreichen. Dieses Tool wendet er auf seinen Kunden an. Das führt zwar häufig zu einer vom Coach erwünschten Erkenntnis auf Seiten des Coachee. Eine Nachhaltigkeit entsteht jedoch nicht, da der Coachee das Tool selbst nicht lernt.

Was hat es mit dem Prozess auf sich?
Ein Prozess hat immer eine Ergebniserwartung. Der Coachingprozess der neuen Hamburger Schule erwartet eine nachhaltige Selbstorganisation bzw. vereinfacht gesagt, Handlungskompetenz im Veränderungsanliegen. Um diese Handlungskompetenz zu erreichen orientiert sich jedes Coaching am Coachingprozess.
Am Markt ergibt sich der Prozess meist in der nachträglichen Betrachtung des Geschehenen. Häufig führt ein „wertschätzendes trial and error“ des Coachs zur Lösung eines vorher vereinbarten Ziels.

Arbeitet die Neue Hamburger Schule auch ressourcenorientiert?
Selbstverständlich. Ressourcen werden analog zum Kompetenzmodell identifiziert. Im Vergleich zu anderen Coachings ist diese Phase geradezu opulent. Oft wird lediglich gefragt, ob man auf Erfahrungen zurückgreifen kann, die man auch für sein Coaching Anliegen nutzen kann. Da kann die Neue Hamburger Schule deutlich mehr, denn das ist bei uns nur ein „Teilaspekt der Teilphase 3.4. im Prozess. Eine der wichtigsten Ressourcen ist übrigens die Erkenntnis, warum man bisher nicht erfolgreich war. In Therapie oder NLP geleiteten Coachingverständnissen wäre das undenkbar.
Um ein alternatives, wieder erfolgreiches Handeln zu entwickeln, ist die Erkenntnis, warum meine bisherige Selbstorganisation nicht erfolgreich war, eine zwingende Voraussetzung.

 

Es gibt ja noch den Vorläufer – die Hamburger Schule. Was macht die Neue Hamburger Schule besser?
Lediglich die Definition von Coaching ist weitgehend gleich. Doch wird Coaching eben nicht als Theorie verstanden, wie das die Hamburger Schule tut, sondern als fundiertes Handwerk. Eine Theorie zeichnet sich in der Regel durch eine gewisse Statik aus. Sie ist von ihrem Charakter her eher ungeeignet, neue Erkenntnisse zu integrieren und so eine handwerkliche Weiterentwicklung zu ermöglichen. Coaching als Theorie zu verstehen ist vor allem im Umgang mit Menschen, für die Coaching letzten Endes da ist, eher schwierig. Während die Hamburger Schule stagniert, hat die NHS in den letzten Jahren eine tolle Entwicklung durchgemacht.

Was ist konkret neu?
Das Kompetenzmodell als handwerkliche Basis wurde vollständig überarbeitet. Im Sinne des Kompetenzmodells NHS ist eine Kompetenzentwicklung nur dann möglich, wenn der Mensch über Analyse-und Bewertungsstrukturen für jeden Kompetenzbereich verfügt.
Der Coachingprozess funktioniert einfacher und besser. Statt wie früher mit einem Thema zu starten, startet eine persönliche Veränderung mit einem emotionalen IST-Zustand. Der Mensch verändert sich nur, wen es ihm „psycho-biologisch“ nicht gut geht. Fühlt er sich „prima“ gibt es keinen Grund, sich zu verändern. Für diesen IST-Zustand erfasst der Coachee, womit er zusammenhängt. Denn da muss er ran. Er entdeckt also erst durch die systemische Visualisierung des IST-Zustandes sein eigentliches Thema und die Themen, die damit zusammenhängen. Erst dann wird das Ziel als SOLL-Zustand formuliert. Das Denken in IST und SOLL zuständen verhindert vorschnelle Lösungen. Für das SOLL werden orientiert am Kompetenzmodell Ressourcen identifiziert. *
Die für den Kunden schwierige Unterscheidung zwischen den Werten Freiheit und Freiwilligkeit wurde gelöst. Freiwilligkeit meinte immer, dass der Kunde freiwillig im Coaching ist. Anders geht Veränderung ja auch nicht. Alles andere wäre Zwang. Die NHS hat beides im Wert Freiheit zusammengefasst. Der Kunde hat die Freiheit, selbst zu entscheiden, ob es sich verändern will.
Dafür ist der Wert Vertraulichkeit hinzugekommen, der der Theorie der Hamburger Schule fehlt.
Dieser Wert ist Arbeitsgrundlage. Aufträge bei denen dem Chef berichtet werden muss, sind so auch auf der Wertebene ausgeschlossen.
Die Axiomatik enthält weitere Axiome. So ist z.B. das Axiom 1 „Erfahrungen und Erwartungen bilden einen Zusammenhang“ hinzugekommen, das u.a. fachlich psychologische Priming-Effekte aufgreift und unser Handwerk entscheidend beeinflusst hat. Mittlerweile ist dieses Axiom im MVWK Modell fest implementiert. Axiome wie „die Lösung liegt im Coachee“ sind aus fachlichen Gründen den „Postulaten“ zugeordnet worden. Hier eher verstanden als „Forderungen mit axiomatischem Charakter“.
Die Modelle wurden erhöht. Statt mit der TZI arbeiten wir mit dem 3K Modell. Es gibt ein „Vertriebsmodell“, ein „Gesundheitsmodell“, ein Modell für Zusammenarbeit, eine Reflexionshelferreihe und vieles mehr. Nicht vergessen werden darf der Prozess für Teamcoachings, der in der HS nie formuliert wurde. Wir haben auch hier neue Modelle, wie die Teamdimensionen oder die Teamaufgaben.
All das war durch die Loslösung von der Statik der Hamburger Schule möglich.

Nun wird das Buch zur Neuen Hamburger Schule ja offen auf Amazon angefeindet …
Es schmerzt schon ein wenig, hier neben den vielen 5 Sterne Rezensionen, die direkte Anfeindung des Sohnes eines Wettbewerbers zu lesen.
Doch bin ich nicht bereit, auf diesem Niveau zu diskutieren. Wird da doch sogar mit dem Mathelehrer gewunken und vermutet, dass wir nicht zählen können, da der Prozess ja 6 Phasen, statt, wie im Buch von Cornelia und mir beschrieben, 5 Phasen hat. Die Phase 0 dient lediglich der Vereinbarung auf den Prozess, der die 5 Phasen hat, um seine Ergebniserwartung zu erreichen. Wenn der Rezensent das dann zum Prozess zählt, lohnt eine Entgegnung wohl eher nicht. Da geht es scheinbar eher um das Schlechtmachen des Wettbewerbers im hart umkämpften Markt der Coach Ausbildungen oder um ein gekränktes Familien-Ego.

Nachwievor sind Sie ja auch einer der Urheber der Hamburger Schule.
Richtig. Theoretisch dürfte die dazu gehörige webseite ohne meine Einwilligung nicht kopiert oder geändert werden. Dazu gehört auch der dort bis 2013 gültige Coachingprozess. Der Prozess ist Teil der Theorie, die rechtlich meine Miturheberschaft beinhaltet. Die Gründung der Neuen Hamburger Schule war auch aus diesem Grund notwendig, da die Seite kopiert und meinem Einfluss entzogen wurde. Statt eines Rechtstreits habe ich mich zur „Flucht nach vorne“ entschieden. So wurde eine Optimierung des Coachingverständnisses möglich und ganz nebenbei bin ich mit der Neuen Hamburger Schule (NHS) aus dem Problem raus, dass Hamburger Schule eigentlich der Name für eine musikalische Stilrichtung ist.

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Fragen sind aus einem Rohentwurf für ein Interview mit Axel Janßen entnommen.