Warum mich collaborative Work langsam zur Verzweiflung treibt

Mein Rechner fährt hoch. Die kleine baue Wolke „ Synology Cloud Station drive“ zeigt, dass auch hier jetzt Verbindung besteht. Schnell mal ein paar Dateien in MS OneDrive und dropbox bereitgestellt. Dann die Proton Anwendung gestartet, um ein Projekt zu koordinieren.
Es kommt eine Einladung zu MS SharePoint. SharePoint taugt nichts schallt es aus dem Hintergrund.
Kommt Ihnen davon etwas bekannt vor?

Auf facebook preist ein Bekannter gerade dapulse an… nur 2h später erreicht mich der nächste Post eines anderen – Asana ist die ultimative Wahl.
Eines haben diese Tools alle gemeinsam: Sie kommen ganz cool und modern daher und wollen dabei helfen unsere Zusammenarbeit zu verbessern.
Schöne Neue Welt.
Ganz nebenbei erschreckt mich erneut, dass ich seit meiner Recherche nach diesen Tools vermehrt posts zu collaborative working tools erhalte. Vermutlich selektive Wahrnehmung. Vielleicht sollte ich mich mal mit Bitrix24 beschäftigen?

Doch wobei helfen uns Collaborative Working Tools? Was unterstützen sie in der Zusammenarbeit? Im Kern wird ein physischer Gruppenarbeitsplatz elektronisch abgebildet. Es steht allen Beteiligten ein Strukturangebot für Daten nebst Bearbeitungswerkzeugen zur Verfügung auch der Workflow kann abgebildet werden. Und wie im wahren Leben sieht der Arbeitsplatz bei jedem etwas anders aus.
Ganz praktisch eigentlich -wie soll einen das in die Verzweiflung treiben?
Wenn alle Beteiligten in der Software geübt sind und sich an die Regeln der APP (z.B. Disziplin bei der Bedienung) halten – Wundervoll. Doch habe ich genau das noch niemals erleben dürfen. In Extremfällen kommen auf fünf verschiedenen anderen Medienkanälen die Beiträge der Ungeübten dazu.
Kollaborative Arbeit schafft ein  soziales System, das durch eine gemeinsame Software mit Zugriffsberechtigung definiert ist. (Herr Luhman schaut mit wachem Auge.)
„Ich komme da gerade nicht rein. Irgendwas geht da wohl nicht. Melde mich gleich per PN“ Da war doch Disziplin bei der Bedienung angesagt?

IT muss verfügbar (und wiederherstellbar) sein, wenn mit ihr Ergebnisse erreicht werden sollen, sonst gerät das kleine  soziale System aus den Fugen.
Ist dieses Vertrauen in die IT oder in die einzelne collaborative APP nicht da, wirkt sich das in der Regel auf die damit verbunden Strukturen und vielleicht sogar auf die Identifikation mit dem Unternehmen, mit der eigenen Arbeitsgruppe oder mit Arbeitsinhalten aus. Das wirkt sich wiederum auf das Vertrauen aus… ein Teufelskreis. Zum Verzweifeln. (siehe Dreieck der Zusammenarbeit)
Bei uns waren in der letzten Woche durch Stromausfall 20 TSD Haushalten vom Netz getrennt. Dadurch fielen auch mein Internetzugang und die Telefonie aus. Zum Verzweifeln. Ich konnte nur abwarten und mich fragen, was Stromausfall wohl mit systemisch zu tun hat und wen das wohl interessieren müsste.

Kollaborativ zu arbeiten heißt, ein STORMING durchlaufen zu haben, an dessen Ende u.a. ein NORMING auf eine gemeinsam zu nutzenden App stattfindet. Sonst muss man einfach weiter machen wie gewohnt. Aus folgende Vorschlägen können Sie wählen (STARK GEKÜRZT. Es gibt mehr als 300 Apps für kollaboratives Arbeiten):

Clarizen, dapulse, Wrike, Asana, eXo Platform, Azendoo, Confluence, AnswerHub, BoostHQ, MyHub, Zoho Docs, TurboMeeting, Tallium, Active Collab, Co:tunity, Filestage, XaitPorter, Sapenta Smartworking Platform, Huddle, SpiraTeam, Slack, Evernote Business, Basecamp, Wrike, GoToMeeting, HootSuite, WebEx Meeting Center, TeamViewer, GenieBelt, RationalPlan, Glip, Join.Me, ReadyTalk, Priority Matrix, Wunderlist, Bitbucket, ClickUp, UpWave, Hightail, Yammer, Hyphen, BigWave, Projectplace, XWiki, Hive, Airtable, MangoApps, VersionOne, Hiver, ProofHub, Hibox, Team on the Run, Enablement, Gruveo, Mithi SkyConnect, BlueJeans Video Communications, Loomio, The Lean Office, … Natürlich mit unterschiedlichen Schwerpunkten

Doch damit nicht genug. Sobald man sich auch hier geeinigt hat, kann es sein, dass man feststellt, eine Insellösung geschaffen zu haben (trotz IT-Strategie):
„Wir nutzen SpiraTeam. Das müsstet Ihr Euch dann installieren!“  Und noch eine APP.
Wer als Team mit anderen Teams zusammenarbeiten möchte stellt häufig fest, dass auch hier erst einmal eine Einigung auf die gemeinsame software notwendig ist. Beständiges Einarbeiten in neue APPS hält den Kopf frisch. Dieses Phänomen gibt es nicht nur zwischen unterschiedlichen Unternehmen – auch innerhalb von Konzernen ist das keine Seltenheit.
Wie schnell war da früher das Ergebnisprotokoll, das einfach in einem gemeinsamen Ordner abgelegt wurde. Die Einigung darauf ging ungleich schneller. Möglicherweise war es auch sicherer. Ist Nord Korea nicht der größte Hersteller von „collaborative Apps“?

Zukunftsprognose
Es könnte möglich sein, dass sich maximal fünf verschiedene Apps mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchsetzen. Kostenfrei oder mit Gebühr? Vermutlich kostenfrei, da niemand auf ein Tool, das noch etwas kostet, wechseln würde. Wie finanziert sich dieses Tool? Womöglich als Werbung für die Herstellermarke (Added value).
Doch es wird noch interessanter. Die KI wird Teil des collaborative working. Am Anfang noch als Unterstützung, später als vollwertiger Ersatz der Human Resources.
Da die KI ja alles richtig gut macht, gibt es in der Zukunft auch keinen Grund mehr zu verzweifeln.
Denn irgendwie wird rückblickend „collaborative work“ wohl nur die modische Vorliebe einer kurzen Zeitspanne sein.

 

(Anmerkung: Dieser blog Beitrag wurde unter anderem mit folgenden Modellen strukturiert: Teamphasen nach Tuckmann, Dreieck der Zusammenarbeit der Neuen Hamburger Schule.
Beides Teil der Ausbildung zum Systemischen Management Coach-SMC)

 

 

 

Wie in Assessment-Centern (ACs) Potenziale vernichtet werden

Nebulöse Bewertungskriterien, schlechte Briefings und das Gefühl von Macht bei den Beurteilenden kennzeichnen häufig noch den Alltag. Trotz freundlichem Umgang mit Auftraggeber und Kandidaten werden zu gern Urteile gesprochen, die Karrieren verbauen.

Das Dilemma beginnt oft mit der Frage des Kandidaten an den Gutachter „Was erwarten Sie denn von mir?“ Die stereotype Antwort „Das werden wir Ihnen nicht sagen.“

Gerade bei Kandidaten, bei denen u.a. Leistung entsteht, weil sie sich positives Feedback aus der Erfüllung von Erwartungen anderer erhoffen, entwickelt sich hier erstmals eine Anspannung, die sich zum Teil dramatisch auf die „Übungen“ innerhalb eines ACs auswirkt. Sie können Erwartungen nicht gerecht werden, weil sie ihnen schlichtweg unbekannt sind. Also betreiben sie häufig „trial and error“. Ein gefundenes Fressen für begutachtende „Psychologen“. Interpretieren sie ein solches Verhalten doch häufig zu gerne als fehlenden eigenen  Leistungsvorsatz – was ja im Verhalten deutlich zu erkennen ist. (Costa und McCrae lassen grüßen) Und genau das wirkt sich sehr negativ in der abschließenden Beurteilung aus. Denn es  wurde ein Verhalten erwartet, das darauf schließen lässt, dass der Kandidat eigene Leistungsvorsätze entwickelt hat. Nicht beobachtet – keine Eignung als Führungskraft.
Ironischerweise haben gerade diese „Gutachter“ durch ihr eigenes Verhalten dafür gesorgt, dass ein Kandidat in diesem Punkt „durchfällt“.

Was ist so schlimm daran, den Kandidaten die Erwartungen mitzuteilen? Vielleicht weil dann ein erwünschtes Verhalten gezeigt werden kann? Oder wird gar Herrschaftswissen eingebüßt?
Jeder drittklassige Psychotest enthält Elemente, die dabei helfen, sozial erwünschtes Verhalten zu entdecken. Wo sind an dieser Stelle die „gut geschulten Beobachter“?

So stellen die „geschulten“ Beobachter das nächste große Problem dar. Nach welchen psychologischen Modellen wurden sie geschult? Fragen Sie doch einfach mal einen Beobachter, wie er Führung definiert oder auf welche Definition er sich bezieht und wie das im AC abgebildet wird.
In den seltensten Fällen haben die gut geschulten Beobachter selber mal geführt. Ohne Erfahrungen artikulieren sie Erwartungen. Häufig ist es allein die Lust, andere Menschen zu bewerten, die jemanden zum Gutachter in AC s macht. Beobachtetes Verhalten mit Ergebnissen aus „Tests und Analysen“ zu korrelieren ist definitiv kein Hexenwerk. Die Herausforderung liegt in der Interpretation der Ergebnisse. Hierfür bedarf es transparente Maßstäbe. Und die darf der Kandidat ja nicht wissen. Gibt es sie vielleicht gar nicht?

Anders sein geht nun mal gar nicht. Zeigt ein Kandidat ein Verhalten, das zwar anders ist, aber unter moderneren Bewertungsmaßstäben sehr gut funktioniert, geraten viele Beobachter gänzlich durcheinander und tendieren in der Abschlusskonferenz gerne gemeinschaftlich ablehnend. Fehlen doch allen Beteiligten hier die Maßstäbe. Gerade in den Abschlussrunden findet häufig eine Entscheidungsbildung statt, die durch den Konsens der Unwissenden getrübt ist. In der beruhigenden Gewissheit, dass der Auftraggeber „Mehrheitsentscheidungen“ eine Legitimität zuspricht.

Allzu oft wird noch die „generische“ Führungskraft gesucht. Der Universalführer, der sowohl kommunikativ hoch eloquent als auch durchsetzungsstark ist. Eingesetzte Kompetenzmodelle sind nicht vom „Markt her“ formuliert, sondern bauen noch auf Schlüsselqualifikationen. Wem da eine fehlt, der ist untendurch. Dabei stellt die Praxis ganz andere Anforderungen an einen Leiter Controlling als an einen Marketingleiter. Auch der CEO eines Paketservices wird ein anderer sein als der eines Hightech Betriebes. Ein anderes Kompetenzmodell kann hier mal betrachtet werden: http://www.hamburger-schule.net/modelle/kompetenzmodell/

Den AC Betreibern hier alleine den „schwarzen Peter“ zuzuschieben wäre falsch. Häufig weiß der Auftraggeber nicht, wen er warum will und gibt diffuse Briefings.

Doch die guten Kandidaten werden rar. Wer den „schwarzen Reiter“ bekommt, wechselt in der Regel das Unternehmen. Hier wird er ja nichts mehr.

Nachbemerkung
Nun bin ich seit 16 Jahren selbstständig und muss mich  keinem AC s mehr aussetzen. Meine Kunden erzählen mir jedoch von Ihren Erfahrungen und ich lese nur zu gerne die „Bewertungen“. So ist dieser kurze Beitrag vielleicht nur da, um eine Stimme für die „Verkannten“ zu sein.
Denn eines kann ich mit Gewissheit aus Erfahrung sagen: Alle, die im AC schlecht bewertet wurden, aber tatsächlich über Potenzial als Führungskraft verfügten, haben woanders eine glänzende Karriere gemacht. Woanders – das sind die Orte an denen nachgedacht wird.

Nicht vergessen werden darf, dass es auch sehr gute ACs gibt.

 

 

Naht das Ende der direktiven Führung?

In Zeiten von Digitalisierung, Agilität und disruptiver-transformationaler-holokratischer Führung entsteht leicht der Eindruck, alles andere ist das Ende jedes Unternehmens. Doch damit geht ein großer Irrtum einher.

Stellen Sie sich einmal vor, es ist Montag, später Vormittag. Sie sind auf dem Weg zu Arbeit und wissen, gleich steht ein vierstündiges Meeting an. Gemeinsam mit anderen aus Ihrer Work-Cloud, entscheiden Sie über die digitale Reorganisation. Anschließend geht es in der montäglichen workgroup um Ideen zur Gewinnoptimierung. Auf diese Weise geht die Woche weiter.

Eine attraktive Vorstellung? Oder gefällt Ihnen diese hier ein wenig besser?

Es ist Montag. Ihr Chef  hat Sie freundlich begrüßt und Ihnen anschließend mitgeteilt, was er in dieser Woche von Ihnen erwartet und warum das wichtig ist. Gleichzeitig hat er die jeweiligen Fortschritte überprüft.

Zum Schütteln oder ist diese Vorstellung gar angenehmer als die erste Vorstellung?

Nicht für jeden Menschen sind die aktuell empfohlenen Arbeitsformen ideal.
Ein Blick, was emotional im Change passieren kann, lohnt sich in jedem Fall:

  • Eher introvertierte Menschen werden oft zur Extroversion und zum beziehungsorientierten Arbeiten gezwungen.
  • Von Menschen, die gerne einfach mal Vorgaben (die gute alte direktive Führung) umsetzen oder Dinge abarbeiten, wird erwartet, sich diese Vorgaben jetzt selbst zu setzen.
  • Von Menschen, die sich gerne an festen (Entscheidungs-) Strukturen orientieren, wird erwartet, selbst ein Unternehmer zu sein.

Menschen, die sich in den „modernen“ Arbeitsformen nicht wohl fühlen, fallen in der Regel in Ihrer Leistung ab oder verlassen das Unternehmen. Andere rücken nach.

Direktive Führung ist ein full-time-job. Jede Entscheidung als Führungskraft muss selbst bewertet und verantwortet werden. (da wäre das doch schön, wenn die Mitarbeiter einem das abnehmen) Auch direktive Führung will Ergebnisse erreichen. Nur ist der Grad der Mitbestimmung ein anderer.
Einen „klassischen Vorgesetzter“, der Ergebnisse erreichen will, hindert niemand daran, ebenfalls „wertschätzend“ mit seinen Mitarbeitern umzugehen, sie zu fördern und zu entwickeln, uvm.
Ironischerweise geht gerade mit einer direktiven Führung eine höhere Wahrscheinlichkeit einher, dass Menschen emotional individuell richtig geführt werden.

Doch leider können wohl viel zu wenige Menschen sagen „Ich habe einen tollen Chef. Ich vertraue ihm. Mit ihm fühle ich mich wohl“. (An dieser Stelle ist es vielleicht ganz gut, die „männliche“ Form gewählt zu haben.) Und leider trifft das auch auf das normative Management zu.

Neue Arbeitsformen werden meist aus zwei Gründen eingeführt:

  1. In der Hoffnung mittels „Agilität“ die Produktivität und Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. (An Kostenreduzierung und Gewinnmaximierung hat sich nichts geändert)
  2. Um Arbeitskräfte anzuziehen oder zu binden, die diese Arbeitsformen attraktiv finden.

 
Grund Nummer 1 ist problemlos mit direkter Führung zu erreichen.

Auch Grund Nummer 2 könnte durch direktive Führung abgebildet werden. Es ist nur eine Frage der Erhöhung der Entscheidungsfreiheit.

Für beide Gründe braucht es einfach nur gute Führungskräfte, die führen dürfen und auch Spaß daran haben. Transformationale oder disruptive Führung kann übrigens sehr direktiv sein.

Das eigentliche Problem, das meiner Meinung nach den Schrei nach anderen Arbeitsformen und Agilität auslöst, ist fehlende Führung.

Silo-Denken. Ein „Klassiker“ aus der Praxis

Bereich A redet nicht mit Bereich B und mit dem Kunden redet sowieso keiner.

Statt nach neuen Arbeitsformen zu rufen, könnte hier einmal überlegt werden, ob nicht bereits bei der Auswahl (im AC!) darauf geachtet wird, dass eine Führungskraft systemisch denkt und kommuniziert. Im „Feedbackgespräch“ wäre es ein Leichtes, die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen oder das „Denken vom Kunden her“ zu bewerten.
Bisweilen sind es einfach fehlende oder ungenügende Prozesse, die Agilität verhindern. Auch dafür sind „Führungskräfte“ verantwortlich.

Es ist auffällig, dass immer dann, wenn es im Change nicht klappt, nach direktiver Führung gerufen wird. Und die muss dann nicht mal gut sein. So wird direktive Führung vermutlich noch sehr lange bestehen.