Innovation kann nicht erzwungen werden

Kaum ein Unternehmen versäumt es derzeit nach Innovation zu rufen. Die Bedeutung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen wächst schneller als viele vermuten und wandelt sich zur Stellschraube für die Wettbewerbsfähigkeit. Doch woran liegt es, dass sich viele Unternehmen mit Innovationen so schwer tun? 10 Thesen, die gleichzeitig Lösungen des Problems sind.

These 1: Innovation ist die Lösung für ein bekanntes Problem
Sich in den Chor derer einzureihen, die rufen „innovate or die“ mag populär sein. Nützlich ist es nicht.
Auch die klassischen Mittel offenbaren Erkenntnisse. Erschreckend mag für viele sein, dass es sich letzten Endes um Marketing handelt. Marketing ist die Führung vom Markt her. Wer seinen Zielmarkt nicht kennt und an den Bedürfnissen vorbei agiert, verliert Marktanteile bzw. ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Marketing kennt auch so genannte „me too-Produkte“. Da ist dann gar keine Innovation nötig. Die Innovation kann hier aber den USP schaffen, was sich letztlich wieder auf den Verkaufspreis auswirkt. Innovation ist also gut für das Geschäft. Nun kommt auch hier Marketing in s Spiel: Marketing kennt die Begriffe „push (etwas, das der Markt noch nicht braucht in den Markt reindrücken)“ und „pull (die Entwicklung / das Neue aus dem Markt bzw. den Kundenbedürfnissen ziehen.)“  Es ist eine strategische Entscheidung, wie hier mit Innovation umgegangen wird. Werfen Sie doch mal einen Blick auf Ihre Marketing-Strategien – die 4 und 7 P´s.
Wer nicht in diesen oder vergleichbaren Kategorien denkt, wird sich mit Innovation vermutlich schwer tun.

These 2: Innovation ist die Lösung für ein un-bekanntes Problem
Innovation will etwas Neues erschaffen. Doch wenn nicht klar ist wozu, kann nicht einmal bewertet werden, ob Innovation erfolgreich ist. Im Unternehmen ist Innovation nur Selbstzweck, wenn das dem Geschäftsmodell entspricht. Ansonsten geht es in der Regel um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. (Dazu ist es auch notwendig zu wissen, was der „Wettbewerber“ macht. von „Marktbegleitern“ zu sprechen entspricht nicht den Tatsachen).
Ein Verantwortlicher für Innovation sollte immer die Frage beantworten können, „wofür ist Innovation in unserem Unternehmen die Lösung?“ Und wenn dann tatsächlich die Antwort „Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit“ o.ä.. lautet, einmal nachschieben:  „Wie ist denn da der aktuelle IST-Zustand unserer Wettbewerbsfähigkeit – und womit hängt das eigentlich zusammen?“ Denn da müssen Sie ran.

These 3: Innovation ist systemisch
Innovation betrifft nicht allein den Konsumenten. Auch hier ist die alte Formel gültig: „Wer A sagt, muss auch B sagen.“  Sobald an irgendeiner Stelle im Komplex Unternehmen / Organisation eine Innovation stattfindet, wirkt sich das (zum Teil der Chaos Theorie folgend) systemisch aus. Bis hin zu den Schnittstellen des Unternehmens. Aus diesem Grund ist innerhalb unserer Coachausbildung (www.systemische-coachausbildung.de) bei diesen Themen auch das Neue St. Galler Management Modell, NSGMM im Einsatz.  Wer die systemischen Folgen von Innovation nicht managt wird nur zu gern von den Geistern, die er rief erschlagen.

These 4: Der Kunde ist satt
Aus Sicht des Marketings ist ein Problem, das viele Unternehmen haben, der eigentliche Treiber für den Ruf nach Innovation -und dieses Problem ist ebenfalls bekannt: Der Kunde ist satt. Wir leben im Wohlstand und haben alles, was wir brauchen. Wir ersticken in der Komplexität der Angebote, erkennen die Unterschiede  längst nicht mehr, brauchen Sie aber für eine Entscheidung. Möglicherweise ist das Problem auf die einfache Formel zu bringen: Wie verkaufe ich einem Menschen, der schon alles hat, mein Produkt? Um das herauszufinden werden Kreativ-Teams ausgegründet. Es findet „Co-Creation“ mit dem Kunden statt, Design Thinking uvm. Und irgendwie geht es dann doch wieder darum, ein Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln (USP), das –und das ist das eigentlich Neue – auch wirklich nützlich für uns als Kunde ist. Nur die Wahl der Mittel ist moderner geworden. Ansonsten ist das alles ein bekanntes Problem.
Wer konsequent systemisch vom Markt her denkt, weiß, dass Veränderungen am Markt sich zwangsläufig auf die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation auswirken. Damit sind wir dann beim wieder bei Thema Transformation / Change. Weiter zur Digitalisierung ist es ein kleiner Sprung.

These 5: Es hat immer mit Führung zu tun
Das alte Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Die Bedürfnisse der Kunden ändern sich. Theoretisch Zeit für eine neue Vision, eine Identität in der Innovation möglich ist. Neue Ziele, neue Strategien. Doch in der Regel wird nur die Digitalisierung der Prozesse weiter vorangetrieben. Evolution statt Revolution.
In vielen Unternehmen wurde jahrelang an Forschung und Entwicklung gespart. Marktforschung fand gar nicht statt.
Wer durchorganisierte Prozesse hat, die die Führungskräfte zu Verwaltern der organisierten Abhängigkeit degradieren, braucht nicht mehr zu führen. Es ist alles geregelt. Funktioniert ein solches System, wird es sich erhalten wollen (Für Fans von Systemtheorie: selbst-referentiell). Dieser stabilisierende Faktor ist der Feind jeder Innovation.
Führung verantwortet die Unternehmenskultur. Einfacher gesagt: Das Menschenbild im Unternehmen. Verdient es der Mensch, den Sinn der Entscheidungen zu erfahren? Wird ihm zugetraut selbst zu denken, innovativ zu sein? Wird Initiative erkannt und begrüßt? Oder heißt es „not in my backyard!“?
Innovation bringt Fehler mit sich. Ohne Fehlertoleranz keine Innovation (Ab Einsatz leistungsfähiger KI ist auch das vorbei, da präzise berechnet werden kann, wie sich etwas auswirkt).
Ist die Führungsspitze Vorbild für das Menschenbild und Innovation?
Eine Führungskraft, der es selbst an Visionen mangelt, die keine innovative Kultur schafft, keinen Sinn vermitteln kann, kein Vorbild ist, wird Innovation in der Regel ungern fördern oder gar zulassen.

These 6: Die Programmierer sind schuld.
Natürlich gibt es keinen Schuldigen. Nur macht es uns als Mensch das Sortieren leichter.
Vermuteter Ursprung des Problems fehlender Innovation und gleichzeitig wichtigste Ressource für die Digitalisierung: Der Programmierer.
Es hat schon seinen Grund, wenn jemand Programmierer ist und Spaß daran hat, seine Arbeitszeit vor einer Konsole zu verbringen. Hätten diese Menschen mehr Spaß daran, sich auf Kunden einzustellen, mit Ihnen zu kommunizieren und sie gut zu beraten, wären sie vermutlich keine Programmierer geworden. Die Aufgabe ist attraktiver als die Beziehung.
Nun wurde von diesem  Typus Mensch erwartet, auf Kundenbedürfnisse einzugehen und sie „kreativ“ umzusetzen. Kein Wunder, dass Hasso Plattner hier den Digitaldenkern Design Thinking verordnet hat.

These 7: Innovation ist schick – doch nicht jeder ist kreativ.
Ist es angenehm für Sie, von anderen als kreativ und innovativ gesehen zu werden?
Und sind sie es auch wirklich? Innovation findet sozialen Beifall. Wer will schon „von gestern“ sein?
Doch emotional ist Innovation nicht für jeden Menschen attraktiv. Es kann angenehmer sein, den Status quo zu bewahren. Ohne Lust, etwas zu gestalten (Motiv: Einfluss), ohne Lust, etwas zu verstehen und neue Erkenntnisse zu gewinnen (Motiv: Erkenntnis), ohne Lust auf emotional neue Erfahrungen (Motiv: Abwechslung), …, ist es schwer, innovativ oder kreativ zu sein. Es bringt einfach nicht genug Spaß, um einen eigenen Anspruch zu entwickeln, darin richtig gut zu werden.

So kann ein Mensch, dem Innovation keinen Spaß bringt, zwar die Methode lernen, z.B. Design Thinking einschl. der damit verbundenen Tools.  Ist der Design Thinking Trainer weg läuft danach häufig nichts mehr. Der beste Trainer kann es nicht schaffen, nachhaltig Lust auf Kreativität auszulösen, wenn Kreativität ohnehin keine Freude macht. Die Investition in das Erlernen einer Methode für Kreativität ist oft eine „Fehl-Investition“. Weil s kein Spaß macht, lässt man es dann auch sein. Es sei denn die Führungskraft erwartet das … dann wären wir wieder bei These 5.

These 8: Von nichts kommt nichts. Der Mangel an Inspiration
Innovation bedarf der Durchlässigkeit der Systeme – der Befruchtung durch das Andere. Wer sich „abschottet“ oder sich nicht für andere thematische Umwelten interessiert (dazu zählt auch der Kunde), dem wird es an Inspiration mangeln.
Wer glaubt, es genügt, eine Software aufzurufen, sie bedienen zu können und schon tritt Kreativität ein, irrt gewaltig. Sowohl Kreativität als auch Innovation brauchen Ressourcen. Etwas, auf das man zurückgreifen kann, um daraus Neues zu schaffen. Etwas zu kombinieren, damit Neues entsteht, geht nur, wenn etwas zum Kombinieren im Kopf da ist.
Innovation benötigt also (reflektiertes) Wissen. Eine Methode muss mit Wissen befüllt werden. Wenn da nichts ist, nutzt die beste Methode nichts. Und wenn man dann noch keine Lust auf Kreativität und noch weniger Lust auf ein methodisches Vorgehen hat, bleibt einfach alles beim Alten.

These 9. Die Milch ist noch längst nicht sauer
Veränderung (neudeutsch auch Change oder Transformation genannt) passiert nur wenn der Status quo als unangenehm empfunden wird. Warum sollte sonst etwas geändert werden?
Das gilt auf Kundenseite, wo ja das innovative Produkt gekauft werden soll, ebenso wie auf Unternehmensseite. Es passiert so lange nichts, wie nichts passiert. Eine fast religiöse Komponente bestimmt oft das Handeln: Ich glaube, dass nichts passiert und warte liebe ab. Gott wird es schon richten. Die mahnenden Rufe vorausschauender Führungskräfte werden als übertrieben abgetan.
Glücklich der Geschäftsführer, der die Frage: „Ist Ihr Unternehmen zukunftsfähig?“ beantworten kann. Nur dafür bräuchte er eine Bewertungsstruktur. Aus dem Bauch heraus geht hier nicht.
Erst wenn Strukturen zur Bewertung der Zukunftsfähigkeit entwickelt und genutzt werden, kann eine Erkenntnis entstehen, um die Zukunft zu gestalten.

These 10: Die KI macht all die Bemühungen ohnehin bald obsolet
Wie leistungsfähig KI s – Künstliche Intelligenzen tatsächlich sind, ist längst nicht jedem bekannt. Es ist das Zusammenkommen zweier Zutaten: Technologie (Rechenpower + Algorithmen) und Daten. Mit einem mehrere Terrabyte großen Datensatz als Referenzressource, den richtigen Algorithmen und Prozessorleistung geht es los.
Diese KI hat Wissen. Sie kann unendlich viele kreative Verknüpfungen bewerkstelligen und selbst bewerten. Das Ergebnis dieser „Denkleistung“ geht Dank der Digitalisierung direkt in Produktion. Die 3D Drucker warten …
Wozu also noch die o.a. Gedanken? Wäre es nicht bei weitem sinnvoller, die KI in die Gedanken einzubeziehen? Vermutlich liegt die Zukunft in der „Co-Creation des customer mit der ai“ bzw. im kreativen Dialog des Kunden mit der KI. Adios Innovation-Management und Design Thinking.

 

Die 10 Thesen zur Innovation wurden aus Modellen abgeleitet, die ein Systemischer Management Coach (SMC) in unserer Ausbildung lernt. U.a. St. Galler Management Modell, Marketingmix, Grunderkenntnisse der Führung, Kompetenzmodell, MVWK Modell.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Warum mich collaborative Work langsam zur Verzweiflung treibt

Mein Rechner fährt hoch. Die kleine baue Wolke „ Synology Cloud Station drive“ zeigt, dass auch hier jetzt Verbindung besteht. Schnell mal ein paar Dateien in MS OneDrive und dropbox bereitgestellt. Dann die Proton Anwendung gestartet, um ein Projekt zu koordinieren.
Es kommt eine Einladung zu MS SharePoint. SharePoint taugt nichts schallt es aus dem Hintergrund.
Kommt Ihnen davon etwas bekannt vor?

Auf facebook preist ein Bekannter gerade dapulse an… nur 2h später erreicht mich der nächste Post eines anderen – Asana ist die ultimative Wahl.
Eines haben diese Tools alle gemeinsam: Sie kommen ganz cool und modern daher und wollen dabei helfen unsere Zusammenarbeit zu verbessern.
Schöne Neue Welt.
Ganz nebenbei erschreckt mich erneut, dass ich seit meiner Recherche nach diesen Tools vermehrt posts zu collaborative working tools erhalte. Vermutlich selektive Wahrnehmung. Vielleicht sollte ich mich mal mit Bitrix24 beschäftigen?

Doch wobei helfen uns Collaborative Working Tools? Was unterstützen sie in der Zusammenarbeit? Im Kern wird ein physischer Gruppenarbeitsplatz elektronisch abgebildet. Es steht allen Beteiligten ein Strukturangebot für Daten nebst Bearbeitungswerkzeugen zur Verfügung auch der Workflow kann abgebildet werden. Und wie im wahren Leben sieht der Arbeitsplatz bei jedem etwas anders aus.
Ganz praktisch eigentlich -wie soll einen das in die Verzweiflung treiben?
Wenn alle Beteiligten in der Software geübt sind und sich an die Regeln der APP (z.B. Disziplin bei der Bedienung) halten – Wundervoll. Doch habe ich genau das noch niemals erleben dürfen. In Extremfällen kommen auf fünf verschiedenen anderen Medienkanälen die Beiträge der Ungeübten dazu.
Kollaborative Arbeit schafft ein  soziales System, das durch eine gemeinsame Software mit Zugriffsberechtigung definiert ist. (Herr Luhman schaut mit wachem Auge.)
„Ich komme da gerade nicht rein. Irgendwas geht da wohl nicht. Melde mich gleich per PN“ Da war doch Disziplin bei der Bedienung angesagt?

IT muss verfügbar (und wiederherstellbar) sein, wenn mit ihr Ergebnisse erreicht werden sollen, sonst gerät das kleine  soziale System aus den Fugen.
Ist dieses Vertrauen in die IT oder in die einzelne collaborative APP nicht da, wirkt sich das in der Regel auf die damit verbunden Strukturen und vielleicht sogar auf die Identifikation mit dem Unternehmen, mit der eigenen Arbeitsgruppe oder mit Arbeitsinhalten aus. Das wirkt sich wiederum auf das Vertrauen aus… ein Teufelskreis. Zum Verzweifeln. (siehe Dreieck der Zusammenarbeit)
Bei uns waren in der letzten Woche durch Stromausfall 20 TSD Haushalten vom Netz getrennt. Dadurch fielen auch mein Internetzugang und die Telefonie aus. Zum Verzweifeln. Ich konnte nur abwarten und mich fragen, was Stromausfall wohl mit systemisch zu tun hat und wen das wohl interessieren müsste.

Kollaborativ zu arbeiten heißt, ein STORMING durchlaufen zu haben, an dessen Ende u.a. ein NORMING auf eine gemeinsam zu nutzenden App stattfindet. Sonst muss man einfach weiter machen wie gewohnt. Aus folgende Vorschlägen können Sie wählen (STARK GEKÜRZT. Es gibt mehr als 300 Apps für kollaboratives Arbeiten):

Clarizen, dapulse, Wrike, Asana, eXo Platform, Azendoo, Confluence, AnswerHub, BoostHQ, MyHub, Zoho Docs, TurboMeeting, Tallium, Active Collab, Co:tunity, Filestage, XaitPorter, Sapenta Smartworking Platform, Huddle, SpiraTeam, Slack, Evernote Business, Basecamp, Wrike, GoToMeeting, HootSuite, WebEx Meeting Center, TeamViewer, GenieBelt, RationalPlan, Glip, Join.Me, ReadyTalk, Priority Matrix, Wunderlist, Bitbucket, ClickUp, UpWave, Hightail, Yammer, Hyphen, BigWave, Projectplace, XWiki, Hive, Airtable, MangoApps, VersionOne, Hiver, ProofHub, Hibox, Team on the Run, Enablement, Gruveo, Mithi SkyConnect, BlueJeans Video Communications, Loomio, The Lean Office, … Natürlich mit unterschiedlichen Schwerpunkten

Doch damit nicht genug. Sobald man sich auch hier geeinigt hat, kann es sein, dass man feststellt, eine Insellösung geschaffen zu haben (trotz IT-Strategie):
„Wir nutzen SpiraTeam. Das müsstet Ihr Euch dann installieren!“  Und noch eine APP.
Wer als Team mit anderen Teams zusammenarbeiten möchte stellt häufig fest, dass auch hier erst einmal eine Einigung auf die gemeinsame software notwendig ist. Beständiges Einarbeiten in neue APPS hält den Kopf frisch. Dieses Phänomen gibt es nicht nur zwischen unterschiedlichen Unternehmen – auch innerhalb von Konzernen ist das keine Seltenheit.
Wie schnell war da früher das Ergebnisprotokoll, das einfach in einem gemeinsamen Ordner abgelegt wurde. Die Einigung darauf ging ungleich schneller. Möglicherweise war es auch sicherer. Ist Nord Korea nicht der größte Hersteller von „collaborative Apps“?

Zukunftsprognose
Es könnte möglich sein, dass sich maximal fünf verschiedene Apps mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchsetzen. Kostenfrei oder mit Gebühr? Vermutlich kostenfrei, da niemand auf ein Tool, das noch etwas kostet, wechseln würde. Wie finanziert sich dieses Tool? Womöglich als Werbung für die Herstellermarke (Added value).
Doch es wird noch interessanter. Die KI wird Teil des collaborative working. Am Anfang noch als Unterstützung, später als vollwertiger Ersatz der Human Resources.
Da die KI ja alles richtig gut macht, gibt es in der Zukunft auch keinen Grund mehr zu verzweifeln.
Denn irgendwie wird rückblickend „collaborative work“ wohl nur die modische Vorliebe einer kurzen Zeitspanne sein.

 

(Anmerkung: Dieser blog Beitrag wurde unter anderem mit folgenden Modellen strukturiert: Teamphasen nach Tuckmann, Dreieck der Zusammenarbeit der Neuen Hamburger Schule.
Beides Teil der Ausbildung zum Systemischen Management Coach-SMC)

 

 

 

Wie in Assessment-Centern (ACs) Potenziale vernichtet werden

Nebulöse Bewertungskriterien, schlechte Briefings und das Gefühl von Macht bei den Beurteilenden kennzeichnen häufig noch den Alltag. Trotz freundlichem Umgang mit Auftraggeber und Kandidaten werden zu gern Urteile gesprochen, die Karrieren verbauen.

Das Dilemma beginnt oft mit der Frage des Kandidaten an den Gutachter „Was erwarten Sie denn von mir?“ Die stereotype Antwort „Das werden wir Ihnen nicht sagen.“

Gerade bei Kandidaten, bei denen u.a. Leistung entsteht, weil sie sich positives Feedback aus der Erfüllung von Erwartungen anderer erhoffen, entwickelt sich hier erstmals eine Anspannung, die sich zum Teil dramatisch auf die „Übungen“ innerhalb eines ACs auswirkt. Sie können Erwartungen nicht gerecht werden, weil sie ihnen schlichtweg unbekannt sind. Also betreiben sie häufig „trial and error“. Ein gefundenes Fressen für begutachtende „Psychologen“. Interpretieren sie ein solches Verhalten doch häufig zu gerne als fehlenden eigenen  Leistungsvorsatz – was ja im Verhalten deutlich zu erkennen ist. (Costa und McCrae lassen grüßen) Und genau das wirkt sich sehr negativ in der abschließenden Beurteilung aus. Denn es  wurde ein Verhalten erwartet, das darauf schließen lässt, dass der Kandidat eigene Leistungsvorsätze entwickelt hat. Nicht beobachtet – keine Eignung als Führungskraft.
Ironischerweise haben gerade diese „Gutachter“ durch ihr eigenes Verhalten dafür gesorgt, dass ein Kandidat in diesem Punkt „durchfällt“.

Was ist so schlimm daran, den Kandidaten die Erwartungen mitzuteilen? Vielleicht weil dann ein erwünschtes Verhalten gezeigt werden kann? Oder wird gar Herrschaftswissen eingebüßt?
Jeder drittklassige Psychotest enthält Elemente, die dabei helfen, sozial erwünschtes Verhalten zu entdecken. Wo sind an dieser Stelle die „gut geschulten Beobachter“?

So stellen die „geschulten“ Beobachter das nächste große Problem dar. Nach welchen psychologischen Modellen wurden sie geschult? Fragen Sie doch einfach mal einen Beobachter, wie er Führung definiert oder auf welche Definition er sich bezieht und wie das im AC abgebildet wird.
In den seltensten Fällen haben die gut geschulten Beobachter selber mal geführt. Ohne Erfahrungen artikulieren sie Erwartungen. Häufig ist es allein die Lust, andere Menschen zu bewerten, die jemanden zum Gutachter in AC s macht. Beobachtetes Verhalten mit Ergebnissen aus „Tests und Analysen“ zu korrelieren ist definitiv kein Hexenwerk. Die Herausforderung liegt in der Interpretation der Ergebnisse. Hierfür bedarf es transparente Maßstäbe. Und die darf der Kandidat ja nicht wissen. Gibt es sie vielleicht gar nicht?

Anders sein geht nun mal gar nicht. Zeigt ein Kandidat ein Verhalten, das zwar anders ist, aber unter moderneren Bewertungsmaßstäben sehr gut funktioniert, geraten viele Beobachter gänzlich durcheinander und tendieren in der Abschlusskonferenz gerne gemeinschaftlich ablehnend. Fehlen doch allen Beteiligten hier die Maßstäbe. Gerade in den Abschlussrunden findet häufig eine Entscheidungsbildung statt, die durch den Konsens der Unwissenden getrübt ist. In der beruhigenden Gewissheit, dass der Auftraggeber „Mehrheitsentscheidungen“ eine Legitimität zuspricht.

Allzu oft wird noch die „generische“ Führungskraft gesucht. Der Universalführer, der sowohl kommunikativ hoch eloquent als auch durchsetzungsstark ist. Eingesetzte Kompetenzmodelle sind nicht vom „Markt her“ formuliert, sondern bauen noch auf Schlüsselqualifikationen. Wem da eine fehlt, der ist untendurch. Dabei stellt die Praxis ganz andere Anforderungen an einen Leiter Controlling als an einen Marketingleiter. Auch der CEO eines Paketservices wird ein anderer sein als der eines Hightech Betriebes. Ein anderes Kompetenzmodell kann hier mal betrachtet werden: http://www.hamburger-schule.net/modelle/kompetenzmodell/

Den AC Betreibern hier alleine den „schwarzen Peter“ zuzuschieben wäre falsch. Häufig weiß der Auftraggeber nicht, wen er warum will und gibt diffuse Briefings.

Doch die guten Kandidaten werden rar. Wer den „schwarzen Reiter“ bekommt, wechselt in der Regel das Unternehmen. Hier wird er ja nichts mehr.

Nachbemerkung
Nun bin ich seit 16 Jahren selbstständig und muss mich  keinem AC s mehr aussetzen. Meine Kunden erzählen mir jedoch von Ihren Erfahrungen und ich lese nur zu gerne die „Bewertungen“. So ist dieser kurze Beitrag vielleicht nur da, um eine Stimme für die „Verkannten“ zu sein.
Denn eines kann ich mit Gewissheit aus Erfahrung sagen: Alle, die im AC schlecht bewertet wurden, aber tatsächlich über Potenzial als Führungskraft verfügten, haben woanders eine glänzende Karriere gemacht. Woanders – das sind die Orte an denen nachgedacht wird.

Nicht vergessen werden darf, dass es auch sehr gute ACs gibt.