Warum aus agil schnell labil werden kann

Spotify macht es vor: Willst Du „agile“ sein, brauchst Du eine andere Organisation. Idealerweise in Kreisen (Circles) oder Clans (Tribes) und Chaptern (analog Hells Angels?). Dieser Gedanke scheint so gut, dass er aktuell sogar von einem großen Versicherungskonzern aufgegriffen wird.

„Wir müssen agiler werden“ ist eine typische Forderung der Vorstandsetagen. Doch für welches Problem ist das die Lösung?
– Wächst das Unternehmen nicht schnell genug (und warum muss es so schnell wachsen)?
– Ist die Dividende zu gering?
– Drohen Gewinneinbrüche?
– Kann es mit dem momentanen Verhalten als Organisation der Zukunft erfolgreich begegnen (und wie sieht die aus)?

Eine Beschäftigung mit dem Problem hilft dabei, zu erkennen, wofür Agilität die Lösung ist.
Vielfach stellen Unternehmen fest, dass ihnen die innovative Kraft fehlt. In der Auseinandersetzung mit dem Markt besteht die Gefahr, in´s Hintertreffen zu geraten (Was letzten Endes zu o.a. Auswahl von Fragen führt). Es geht darum „beweglicher“ im Markt zu sein – kurz: agil.
Hier lohnt es sich, vorher einmal zu schauen, weswegen das Unternehmen gerade „unbeweglich“ ist. „Wer und oder was hängt damit (systemisch) zusammen?“
Häufig wird an dieser Stelle festgestellt, dass sowohl die Management Prozesse als auch die Geschäfts- und Unterstützungsprozesse wenig „Beweglichkeit“ zulassen. (Ironischerweise fordert gerade das lean-management in seinen 7 Verschwendungsarten auf, ein Augenmerk auf „zu viel“ Bewegung zu legen. Das gilt zwar nur für „Güter“, wurde jedoch häufig im Sinne einer Kostenoptimierung auf sämtliche Prozesse übertragen.)
Eine alte Formel hilft ebenfalls die Unbeweglichkeit zu verstehen: KÖNNEN-WOLLEN-DÜRFEN.
Können die Mitarbeiter das, was von Ihnen erwartet wird (agil zu handeln)? Wollen die Mitarbeiter das auch? Dürfen die Mitarbeiter „agil“ sein?
Auch Hersey und Blanchard können zum Nachdenken anregen: „Ist Führung im Unternehmen eher aufgabenorientiert oder beziehungsorientiert?“ „Wie wirkt sich das auf „Un-Beweglichkeit aus?“

Wird ein Unternehmen als Ziel-Strategie-System verstanden, können die Vision, das Unternehmerisches Selbstverständnis (Identität), das Unternehmensziel, die funktionalen Ziele und Strategien bis hin zu den aktuellen Maßnahmen daraufhin überprüft werden, ob Sie „Beweglichkeit“ fördern oder eher behindern.
Nicht vergessen werden dürfen an dieser Stelle geltende Gesetze, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge und Stellenbeschreibungen.
Fördert die Unternehmenskultur Beweglichkeit? Hier können z.B. Morgans Bilder von Organisationen einen erhellenden Beitrag liefern.

In der heutigen Zeit ist im Unternehmen fast alles rechtssicher geregelt. Tätigkeiten werden häufig auf eine Kostenstelle verbucht. Zeit, die für Innovation verwandt wird, kann dort meist nicht eingetragen werden. (Dürfen die Mitarbeiter innovativ sein?)
Innovation, die „von unten“ kommt, wird „von oben“ oft wenig honoriert oder gar als eigene Idee ausgegeben. … Agil zu werden ist kein kleines Arbeitspaket. Und: In der Regel kommt „Beweglichkeit“ zusätzlich zur eigenen Arbeit dazu. Jedes Meeting, jedes Projekt, an dem teilgenommen werden muss, kommt zum vertraglich geregelten Arbeitspensum hinzu.
„Beweglichkeit“ bedeutet, dass sich ein Mitarbeiter in hohem Maße selbst mit den aktuellen und künftigen Anforderungen an seine Funktion auseinandersetzt und sich in diesem Rahmen „selbst organisiert“. Doch nicht jeder Mitarbeiter will das und kann das. Aus einem Saulus kann auch hier kein Paulus gemacht werden.
Allein z.B. einen Vice-Präsidenten „Business Development“ einzusetzen ist in der Regel wenig fruchtbar. Er hat zwar eine Aufgabe, aber selten die Befugnis in die Bereiche seine Kollegen einzugreifen.

Erst in einer etwas engeren Betrachtungsweise offenbart sich ein Weg aus dem Dilemma: Wenn Beweglichkeit zur Innovation führen soll müssen sich dann wirklich alle bewegen? Die Antwort lautet: Nein.
Wird der Sinn und Zweck der geforderten „Agilität“ definiert, ergeben sich andere, bessere Lösungen.
Voraussetzung ist, dass ein Unternehmen systemisch gesehen wird. D.h. die Dinge hängen miteinander zusammen. Eine Änderung des Produktes hat z.B. weitreichende Auswirkungen innerhalb der Organisation. Jede Organisationsstruktur eines späteren „Innovationsmotors“ muss das abbilden einschließlich der entsprechenden Befugnisse.
Die Mitarbeiter innerhalb dieser Strukturen sollten sich in Ihrer Persönlichkeit in diesen Strukturen wohlfühlen und mit dem Thema „Innovation“ identifizieren.
Eine Idee, die nicht umgesetzt wird, mindert zwar nicht unmittelbar die Leistungsbereitschaft, langfristig jedoch schon. An welcher Stelle innerhalb der Organisation die Befugnis, die operative Umsetzung einzuleiten, liegt, ist von zentraler Bedeutung.
So kann z.B. eine leistungsfähige (systemische) „verzahnte“ Projektorganisation, die in der Geschäftsleitung entsprechend repräsentiert wird ein echter Innovationsmotor sein.

Nun ist der Vergleich eines Versicherungskonzerns mit Spotify vielleicht nicht der klügste Gedanke. Es ist etwas anderes eine „App“ zu optimieren als eine Versicherungsorganisation. Auch ist unklar, ob Spotify den „break even“ erreicht hat und langfristig weiter bestehen wird.
Es bleibt der Gedanke dahinter. Mit welchen Strukturen können wir der Zukunft gerecht werden?
Entfällt hier eine sorgfältige Analyse, wird aus der Agilität schnell eine Labilität.