Wenn Sie beim Coaching mitreden wollen.

Die Neue Hamburger Schule (NHS) bietet die erste Unterscheidungsmatrix für Coachingverständnisse an. Auf diese Weise entsteht nicht nur ein wenig Licht im Dschungel, es existiert auch erstmals eine nachvollziehbare Grundlage für eine Qualitätsdiskussion.
Coaching kann so ziemlich alles. Schneller, höher, weiter, dabei achtsam und emotional intelligent sich und andere führen. Voraussetzung dafür ist lediglich Eines: Möglichst viel unter dem Begriff Coaching zusammen zu fassen.
Die Zeitschrift managerseminare fragt in Ihrer Ausgabe vom Mai 2016 „Was kann Coaching?“
Es ist wohl eine eierlegende Wollmilchsau dieses Coaching. Innerhalb des Artikels wird auch die „Coaching-Forschung“ bemüht, die (so ich es richtig verstanden habe), immerhin eines belegen kann: Coaching stärkt den Willen.
Der Erdinger Coaching Kongress, über den die Zeitschrift „wirtschaft und weiterbildung“ in ihrer Maiausgabe berichtet, wird dort wie folgt beschrieben „Da der Erdinger Coaching-Kongress sich nicht auf eine Coaching-Methode oder eine psychologische Fachrichtung festlegt, hat er es leicht, mit allen Coaching-Verbänden gleichzeitig zu kooperieren“ (wirtschaft und weiterbildung, 06_2016, S. 41).
Es scheint vorteilhaft, Coaching nicht zu unterscheiden, sondern alles in den großen Coaching Topf zu werfen. Denn was würde passieren, wenn „man“ das nicht täte? Wozu würde eine differenziertere Betrachtung führen?

Zeitschriften, Magazine und Zeitungen

Print und Online Medien kämen nicht umhin, Fachwissen aufzubauen. Wer drüber schreiben will benötigt grundsätzliche Analyse- und Bewertungsstrukturen, um den Coaching Markt, Coaching selbst und die Coachs zu unterscheiden. Eine fachliche Positionierung kann jedoch Leser und Anzeigenkunden kosten.

Die Verbände

Für einen Verband wäre es der Super GAU. Die Anpassungsarbeiten, z.B. interne Prozesse, Datenbanken, Zertifizierungsverfahren sind eine reine Fleißarbeit. Weitaus schlimmer wäre die Auswirkung auf die Bestandsmitglieder. NLP Coachs müssten sich dann vielleicht gefallen lassen, auch so genannt zu werden oder sich einem therapeutischen Coachingverständnis unterordnen. Möglicherweise wird auch die Frage gestellt, warum in einem Business Coaching kein Business drin ist. Um es kurz zu machen: Sobald innerhalb einer „Vermarktungsgemeinschaft Verband“ begonnen wird, Coachingverständnisse zu unterscheiden, wird sich in der eigenen und öffentlichen Wahrnehmung ein Ranking herausbilden. Plötzlich wollen alle „systemisch“ sein. Obgleich es viele faktisch nicht sind. Zwangsläufig werden diejenigen, die die Coachs in unterschiedliche Verständnisse einteilen (auch eine Fragebogen-automatisierte Einteilung wurde von Menschen geschaffen), mit denjenigen streiten, denen diese Einteilung missfällt. Austritte wären u.a. die Folge.
Auch die Leitungsgremien müssten vielerorts neu besetzt werden. Denn „Vorstände“, die selbst nicht vermögen, Coachingverständnisse zu unterscheiden, werden einerseits nie eine dahingehende Initiative ergreifen, noch eine solche verantworten wollen. Die Positionierung des Verbandes erfolgt über den Werbeetat. (Hier kann und wird sich nichts bewegen).

Coachs und Coachausbilder

Das Coachingverständnis wäre Teil der Positionierung und Differenzierung eines Coachs und einer Coachausbildung und damit auch Teil der „Werbung“.
Doch sobald ein Coachingverständnis formuliert ist, muss sich jede Handlung daran prüfen lassen. Dazu müsste das gesamte Coachingverständnis formuliert bzw. dokumentiert sein. Überschriften allein nutzen nichts. Coachs und Ausbilder sind bewertbar sobald das Verständnis nachlesbar formuliert ist.

Die „Wissenschaft“

Aktuell scheint jeder Professor, der mit seinem Fachbereich keine Beachtung findet, auf das Pferd Coaching zu springen. BWL und Marketing, Ingenieurswissenschaften, Theologie – bunt ist die Welt der Fakultäten, die sich mit Coaching beschäftigen. Dabei hat Coaching formal eher mit Pädagogik, Psychologie und Soziologie zu tun. Auffällig auch, dass die meisten Coaching-Professoren einen wirtschaftlichen Nebenerwerb haben, der exakt zum Thema passt.
Sobald in Coachingverständnissen gedacht wird, muss eine Studie zunächst begründen, auf welchem Coachingverständnis sie beruht. Theoretisch müsste das auch heute schon im Sinne eines verantwortungsvollen wissenschaftlichen Arbeitens geschehen. In allen mir bekannten Studien ist das nicht der Fall. Das wird natürlich schwer, denn dann müsste studiert und nachgedacht werden.
Es besteht ein großes Interesse, Coaching in der Beliebigkeit zu belassen. Dieses Interesse scheint schwerer zu wiegen, als die Chance, sich zu differenzieren, zu positionieren und vor allem Erkenntnisse, Lehre und Handwerk voran zu treiben.
In der Hoffnung, diese Diskussion etwas voran zu bringen hat die Neue Hamburger Schule (NHS) eine Matrix zur Unterscheidung von Coachingverständnissen entwickelt.
Kompakt. Auf einer DinA4 Seite.

Hier geht’s zum >>> Download

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Warum aus agil schnell labil werden kann

Spotify macht es vor: Willst Du „agile“ sein, brauchst Du eine andere Organisation. Idealerweise in Kreisen (Circles) oder Clans (Tribes) und Chaptern (analog Hells Angels?). Dieser Gedanke scheint so gut, dass er aktuell sogar von einem großen Versicherungskonzern aufgegriffen wird.

„Wir müssen agiler werden“ ist eine typische Forderung der Vorstandsetagen. Doch für welches Problem ist das die Lösung?
– Wächst das Unternehmen nicht schnell genug (und warum muss es so schnell wachsen)?
– Ist die Dividende zu gering?
– Drohen Gewinneinbrüche?
– Kann es mit dem momentanen Verhalten als Organisation der Zukunft erfolgreich begegnen (und wie sieht die aus)?

Eine Beschäftigung mit dem Problem hilft dabei, zu erkennen, wofür Agilität die Lösung ist.
Vielfach stellen Unternehmen fest, dass ihnen die innovative Kraft fehlt. In der Auseinandersetzung mit dem Markt besteht die Gefahr, in´s Hintertreffen zu geraten (Was letzten Endes zu o.a. Auswahl von Fragen führt). Es geht darum „beweglicher“ im Markt zu sein – kurz: agil.
Hier lohnt es sich, vorher einmal zu schauen, weswegen das Unternehmen gerade „unbeweglich“ ist. „Wer und oder was hängt damit (systemisch) zusammen?“
Häufig wird an dieser Stelle festgestellt, dass sowohl die Management Prozesse als auch die Geschäfts- und Unterstützungsprozesse wenig „Beweglichkeit“ zulassen. (Ironischerweise fordert gerade das lean-management in seinen 7 Verschwendungsarten auf, ein Augenmerk auf „zu viel“ Bewegung zu legen. Das gilt zwar nur für „Güter“, wurde jedoch häufig im Sinne einer Kostenoptimierung auf sämtliche Prozesse übertragen.)
Eine alte Formel hilft ebenfalls die Unbeweglichkeit zu verstehen: KÖNNEN-WOLLEN-DÜRFEN.
Können die Mitarbeiter das, was von Ihnen erwartet wird (agil zu handeln)? Wollen die Mitarbeiter das auch? Dürfen die Mitarbeiter „agil“ sein?
Auch Hersey und Blanchard können zum Nachdenken anregen: „Ist Führung im Unternehmen eher aufgabenorientiert oder beziehungsorientiert?“ „Wie wirkt sich das auf „Un-Beweglichkeit aus?“

Wird ein Unternehmen als Ziel-Strategie-System verstanden, können die Vision, das Unternehmerisches Selbstverständnis (Identität), das Unternehmensziel, die funktionalen Ziele und Strategien bis hin zu den aktuellen Maßnahmen daraufhin überprüft werden, ob Sie „Beweglichkeit“ fördern oder eher behindern.
Nicht vergessen werden dürfen an dieser Stelle geltende Gesetze, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge und Stellenbeschreibungen.
Fördert die Unternehmenskultur Beweglichkeit? Hier können z.B. Morgans Bilder von Organisationen einen erhellenden Beitrag liefern.

In der heutigen Zeit ist im Unternehmen fast alles rechtssicher geregelt. Tätigkeiten werden häufig auf eine Kostenstelle verbucht. Zeit, die für Innovation verwandt wird, kann dort meist nicht eingetragen werden. (Dürfen die Mitarbeiter innovativ sein?)
Innovation, die „von unten“ kommt, wird „von oben“ oft wenig honoriert oder gar als eigene Idee ausgegeben. … Agil zu werden ist kein kleines Arbeitspaket. Und: In der Regel kommt „Beweglichkeit“ zusätzlich zur eigenen Arbeit dazu. Jedes Meeting, jedes Projekt, an dem teilgenommen werden muss, kommt zum vertraglich geregelten Arbeitspensum hinzu.
„Beweglichkeit“ bedeutet, dass sich ein Mitarbeiter in hohem Maße selbst mit den aktuellen und künftigen Anforderungen an seine Funktion auseinandersetzt und sich in diesem Rahmen „selbst organisiert“. Doch nicht jeder Mitarbeiter will das und kann das. Aus einem Saulus kann auch hier kein Paulus gemacht werden.
Allein z.B. einen Vice-Präsidenten „Business Development“ einzusetzen ist in der Regel wenig fruchtbar. Er hat zwar eine Aufgabe, aber selten die Befugnis in die Bereiche seine Kollegen einzugreifen.

Erst in einer etwas engeren Betrachtungsweise offenbart sich ein Weg aus dem Dilemma: Wenn Beweglichkeit zur Innovation führen soll müssen sich dann wirklich alle bewegen? Die Antwort lautet: Nein.
Wird der Sinn und Zweck der geforderten „Agilität“ definiert, ergeben sich andere, bessere Lösungen.
Voraussetzung ist, dass ein Unternehmen systemisch gesehen wird. D.h. die Dinge hängen miteinander zusammen. Eine Änderung des Produktes hat z.B. weitreichende Auswirkungen innerhalb der Organisation. Jede Organisationsstruktur eines späteren „Innovationsmotors“ muss das abbilden einschließlich der entsprechenden Befugnisse.
Die Mitarbeiter innerhalb dieser Strukturen sollten sich in Ihrer Persönlichkeit in diesen Strukturen wohlfühlen und mit dem Thema „Innovation“ identifizieren.
Eine Idee, die nicht umgesetzt wird, mindert zwar nicht unmittelbar die Leistungsbereitschaft, langfristig jedoch schon. An welcher Stelle innerhalb der Organisation die Befugnis, die operative Umsetzung einzuleiten, liegt, ist von zentraler Bedeutung.
So kann z.B. eine leistungsfähige (systemische) „verzahnte“ Projektorganisation, die in der Geschäftsleitung entsprechend repräsentiert wird ein echter Innovationsmotor sein.

Nun ist der Vergleich eines Versicherungskonzerns mit Spotify vielleicht nicht der klügste Gedanke. Es ist etwas anderes eine „App“ zu optimieren als eine Versicherungsorganisation. Auch ist unklar, ob Spotify den „break even“ erreicht hat und langfristig weiter bestehen wird.
Es bleibt der Gedanke dahinter. Mit welchen Strukturen können wir der Zukunft gerecht werden?
Entfällt hier eine sorgfältige Analyse, wird aus der Agilität schnell eine Labilität.

Die häufigsten Führungs-Fehler im CHANGE

Change oder Veränderung geschieht immer. Oftmals sind es betriebswirtschaftliche Gründe, die die Leitungsebene einer Unternehmung veranlassen, etwas zu verändern oder gar den „Change“ auszurufen. Selten ist es der Befund, dass etwas mit der „Kultur“ im Hause nicht stimmt. In der Regel soll die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in geeigneter Form sichergestellt werden.

Die 5 Kardinalfehler der Führung im Change

  1. Die VISION ist kraftlos
    In einer lernenden Organisation hat die Vision die Funktionen:
  • Dem Handeln Legitimation zu geben.
    Eine fehlende Vision kann zu Verlust der Glaubwürdigkeit der handelnden/entscheidenden Personen führen oder zu Zweifeln am Sinn eines „Changes“.
  • Mit der Zukunft des Unternehmen eine emotionale Attraktivität zu verbinden.
    Die Vision steht bildlich für die (zukünftige) „Persönlichkeit“ des Unternehmens. Vereinfacht gesagt, spricht sie das Herz an und steigert so die Bereitschaft jedes Einzelnen, sich mit Motivation zu engagieren. Eine gemeinsame Vision ist gleichzeitig bedingender Faktor für Zusammenhalt und Identität.
    Handelsübliche Visionen „Wir sind Marktführer im Segment xy“ sind weit verbreitet. Emotional werden so d.R. nur CEOs und VPs angesprochen.
  • Dem Handeln Richtung zu geben.
    Aus der Vision leitet sich die Identität ab. „Wer sind wir? Wofür stehen wir (Werte)?“
    Daraus folgen die Ziele, die wiederum Voraussetzung für Strategien sind. Orientiert an den Strategien werden Maßnahmen entwickelt. Diese logische Abfolge unternehmerischer Entscheidungen setzt eine Vision voraus. Wird die Abfolge willkürlich gestaltet ist kein Controlling möglich.

Change leistet immer nur einen Beitrag um der Vision ein Stück näher zu kommen. Eine Vision ist Ihrem Wesen nach unerreichbar. Wäre sie erreichbar, verlöre sie ab diesem Moment ihre emotionale Attraktivität.

  1. KOMPLEXITÄT und ZEIT falsch eingeschätzt
    Komplex ist etwas dann, wenn die eigene Sprache nicht ausreicht, um es zu beschreiben.
    Ein Change kann komplex sein. Es gilt ihn zusammenhängend (systemisch) zu strukturieren, um die Komplexität „bearbeitbar“ zu machen. Die vernetzten (systemischen) Folgen eines scheinbar kleinen Eingriffs können überraschend sein. Je besser ein Change systemisch abgebildet wird, desto besser kann möglichen Folgen proaktiv begegnet werden.
    Technische und vor allem menschliche Fehler und Anpassungsschwierigkeiten wirken sich in unbestimmtem Maße auf Organisation und Koordination im Change aus. Orientiert sich Zeitplanung am rechnerischen Ideal und nicht am Leistungsvermögen der Organisation, erzeugt der entstehende „Zeitdruck“ eine leistungsmindernde Anspannung.
    Selten beachtet wird, dass die normale Tätigkeit jedes Mitarbeiters weiter läuft. Alles, was der Change an Arbeit mit sich bringt, kommt sozusagen obenauf. Und die Arbeitsverteilung kann meistens nicht gerecht sein. Einige müssen mehr im Change leisten als andere, die weniger betroffen sind.
  1. Das MENSCHENBILD der Organisation passt nicht zum Selbst-Bild der Mitarbeiter.
    Douglas McGregor hat bereits in den 60er Jahren mit seiner XY Theorie verdeutlich, dass das Menschenbild entscheidend das Führungsverhalten beeinflusst. Einen Mitarbeiter, dem ich vertraue und vor allem „etwas zutraue“ führe ich anders als einen Mitarbeiter, dem ich weder vertraue noch etwas zutraue. Das Menschenbild im „Change“ beeinflusst die Führung im „Change“. Kollidiert das von den Führungskräften gelebte Bild der Mitarbeiter mit dem Bild, das die Mitarbeiter von sich selbst haben, führt das (bei gegebener Abhängigkeit) zu Konflikten.
  • Welches Menschenbild verbinde ich mit unseren Mitarbeitern?
  • Wie wirkt sich mein Menschenbild auf meine Führung aus?
  • Wie verbinden wir unseren „Change“ mit einem Menschenbild?
  • Was dürfen unsere Mitarbeiter?
  • Was wollen unsere Mitarbeiter?
  • Was können unsere Mitarbeiter?
  • Bin ich Vorbild?

Ein Transfer des Menschenbildes auf den Kunden kann weitere Erkenntnisse liefern. Das Unternehmen interagiert mit dem „Markt“. Idealerweise orientiert sich ein Unternehmen an den Bedürfnissen seiner Kunden. Es führt sich sozusagen vom Markt her (Marketing)- Im weiteren Sinne sind Kunden alle Personen und Instanzen, die etwas vom Unternehmen „erwarten“.
Die Sichtweise auf den Kunden (das Menschenbild) bestimmt die Beziehung zum Kunden.
Das trifft genauso auf den Patienten im Krankenhaus zu, der sich wie eine „Nummer“ fühlt, wie auch auf einen Zulieferer, der mehrere Monate auf das Begleichen seiner Rechnung wartet.

  • Was denken wir über unsere Kunden?
  • Wie wirkt sich das auf unsere Führung und unsere Prozesse aus?
  1. Fehlendes Bewusstsein für die Folgen bei Eingriff in die unternehmerische Identität.
    Ein Unternehmen, das vorher Service-Leistungen verkauft hat und „Change“ betreibt, um z.B. zukünftig auch Reisen oder Versicherungen zu verkaufen, ändert seine Unternehmerische Identität.
    Das hat in der Regel nicht nur gravierende Folgen für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, auch das gesamte Ziel-Strategie-System muss angepasst werden.
  2. No lessons learned
    Erfahrungen und Erwartungen hängen zusammen. Auf welche und wessen Erfahrungen wird beim Change zurückgegriffen? Welches Wissen kann genutzt werden? Wissensmanagement im Unternehmen sollte in jedem Fall die „lessons learned“ aus den vorangegangenen Changes transferierbar aufnehmen.
    Häufig ist es so, als ob eine Führungsmannschaft in die Bundesliga aufsteigt, aber niemand oder nur wenige Bundesligaerfahrung haben. Das kann gut gehen, muss aber nicht.