New Leadership – die Grenzen des Machbaren

New Leadership ist scheinbar in aller Munde. Auf Deutsch würde sich dasselbe vermutlich eher langweilig anhören „Neue Führung“ – brauchen wir das?

Führung passt sich von jeher dem „Markt“ an.  Der Ruf nach „New Leadership“ ist in der Regel eine Lösung für ein Problem, das oft aus der fehlenden Auseinandersetzung mit den Anspruchsgruppen an Führung und deren Bedürfnissen resultiert.
Generisch gesehen ist Führung das Einwirken auf Ergebnisse. Diese Definition ist zwar weiterhin gültig, doch birgt sie das Problem einer linearen Herangehensweise. Systemisch gesehen ist Führung ein Interessensausgleich zwischen den Interessen des Unternehmens (stellvertretend u.a. für Kundeninteressen, Ziele, Strategien, Wertschöpfung), den Interessen der Mitarbeiter und Kollegen und den eigenen Interessen.

Da sich die Interessen bzw. Ansprüche an Führung kontinuierlich ändern, ist es normal, dass Führung sich verändert. Der Ruf nach dem Neuen beurkundet in der Regel nur, dass diese kontinuierliche Anpassung längere Zeit nicht stattgefunden hat. Der erhoffte Unterschied wird als „neu“ bezeichnet.

Häufig ist „New Leadership“ auch Platzhalter für eine neue Führungsethik, die den Menschen als Wesen mit Emotionen begreift und nicht ausschließlich als Produktionsfaktor. Gerade in Bereichen mit hohem Innovationsbedarf, Mangel an qualifizierten Kräften, vielen jungen (Generation Y) Mitarbeitern, hoher öffentlicher Wahrnehmung, u.a., kann es Zeit sein, das Unternehmen und damit auch die Führungskultur zu verändern. New Leadership ist das sprachliche Symbol dieser Veränderung.

Nun ist es relativ einfach, die aktuellen (und zukünftigen) Bedürfnisse (Werte) aller Anspruchsgruppen an Führung zu identifizieren. Man kann direkt Fragen stellen oder die Elektronik einsetzen. Es entsteht ein Bild des „Marktes“ (Kontextes) von Führung im jeweiligen Unternehmen.
Hinzu kommen faktische Ansprüche durch z.B. Betriebsvereinbarungen, BetrVg, Arbeitsgesetze uvm..

Nur mit der Umsetzung ist es meist nicht so einfach. Schnell sind die Grenzen des Machbaren erreicht. Denn: Warum sollten die angestellten Führungskräfte ihr Führungsverhalten ändern?
Sie werden es nur tun, wenn damit in irgendeiner Form ein emotionaler Vorteil für sie einhergeht.

Ein Beispiel aus der Praxis

Das Unternehmen (die Leitung) hat erkannt, dass es an Zusammenarbeit mangelt. Kollegen und Mitarbeiter werden nicht in die Entscheidungsbildung eingebunden. Prozesse werden nicht eingehalten oder sind unzureichend definiert. Kurz – es gibt Konflikte.
Die Lösung der Leitung in Kürze: Wir formulieren die Grundsätze eines „New Leadership“, die neben der Leistung auch das Miteinander abbilden, um o.a. Problemen zu begegnen. Die PE kann dann ja unterstützen.
Nur umgesetzt wurde von all dem nichts. Ein bedeutungsloses Strohfeuer mit guter Absicht.

Was war passiert?

Das Erwartete wurde nicht vorgelebt. So fragte sich dann der untergeordnete Bereich „warum sollen wir das denn machen? Der Maßstab scheint ja doch nicht für alle zu gelten.“

Der Sinn des Ganzen wurde nicht kommuniziert. Somit fehlte jede Chance, sich mit dem „Neuen“ zu identifizieren.

Entscheidender jedoch war, dass es emotional ausgesprochen attraktiv für die Führungskräfte war, so wie gewohnt zu führen. Das gewünschte „neue“ Verhalten (New Leadership) ist wenig attraktiv für die Betroffenen. Sie können nicht mehr selbst entscheiden, sondern sind in Abstimmungen eingebunden. Sie sollen sich nicht nur über ihre Ergebnisse Gedanken machen, sondern auch über Menschen. Womöglich noch mit ihnen reden. Sie sollen vom Markt und vom Prozess her Denken, Zusammenhänge berücksichtigen, wo sie doch viel lieber auf Ihre Erfahrung vertrauen. Sich durchzusetzen ist viel angenehmer als sich zu einigen. So wie ich bin, bin ich gut. Mein Chef sagt ja auch nichts anderes. Was soll das also alles?

Die Grenzen des „New Leadership“ liegen im Menschen. Auch wenn er auf „neue Art“ führen darf, so muss er es immer noch können und vor allem wollen.

Eine neue Führungskultur zu schaffen ist nichts, was von jetzt auf gleich geht. Zeit ist die meist unterschätzte Größe in dieser Veränderung. Die Führungsebenen der Unternehmen und Organisationen sind nicht nur Vorbild, sie kommunizieren (und Überprüfen das Verständnis) auch den Sinn des Neuen und die damit verbundenen Strategien und Maßnahmen.

Und auch dann wird es Einige geben, die sich emotional nie mit dem Neuen identifizieren werden.
Manche halten in ungewollter Umgebung lange durch – die meisten aber gehen von alleine.
Unterstützt werden kann das durch ein Beurteilungswesen, das auf die neue Kultur abgestimmt ist und in seiner gedachten Umsetzung auch kontrolliert wird.
Denn letzten Endes geht es um Maßstäbe. An welchem Maßstab orientiere ich mein Führungsverhalten oder den Umgang miteinander? Eine Beurteilung oder Bewertung kann sich nur auf diesen, einheitlichen und vereinbarten Maßstab beziehen. Mit zunehmender Verhaltensstabilität werden die anfangs fremden Maßstäbe zu eigenen Maßstäben. Dann ist eine neue Führungskultur entstanden. Das Loslassen von Altem gehört dazu.

Warum Coaching nicht gleich Coaching ist und wie das Ende aussehen könnte …

Die Vielschichtigkeit des Begriffs „Coaching“ sucht ihres Gleichen in unserem Sprachgebrauch. Die Deutungshoheit über den Begriff zu haben, kann wohl niemand mehr in Anspruch nehmen. Alles ist Coaching. „Ich coache Dich mal“ ist zu einem geflügelten Begriff geworden. Heute werden mit dem Begriff COACHING die verschiedensten Marktbedürfnisse gestillt. Aufgrund dieser Unterschiedlichkeit in den Coaching Verständnissen, ist ein „allgemeines“ Qualitätsverständnis längst nicht mehr möglich. Coaching steht in seiner Entwicklung still.

Strukturen zum „Aufschlüsseln“ der Coaching Verständnisse sind ein notwendiger Schritt, um aus der Beliebigkeit „Coaching“ konkrete, erkennbare Unterschiede zu formen.

Die ersten Anfänge, Coaching ein wenig zu strukturieren begannen durch „Bindestriche“.
Diese Positionierungsversuche der Coachs ist u.a.  in folgenden Variationen zu finden:

  •  Als Hinweis auf die Feldkompetenz (z.B. „Kommunikations-Coach).
  •  Als Hinweis auf die Zielgruppe (z.B. „Management Coach“).
  •  Als Hinweis auf Zielgruppe und Feldkompetenz (z.B. „Management-Kommunikations-Coach“).
  • Als Hinweis auf das gewünschte Tätigkeitsfeld (z.B. „Business Coach“).
  • Als Hinweis auf das Coachingverständnis (z.B. „Systemischer Coach“).
  • Als Hinweis auf Coachingverständnis und Zielgruppe (z.B. „Systemischer Management Coach“).
  • Als Hinweis auf das Ziel des Coachings (z.B. „Resilienz-Coaching“).

Auf diesem Niveau verharrt der Markt seit nunmehr 10 Jahren. Verbände und Initiativen wurden gegründet. Jeder für sich will ein Qualitätsgarant sein. Doch allein die Tatsache, dass es mehr als 40 Verbände und Initiativen im Bereich Coaching gibt, zeigt, dass Coaching mehr denn je in seiner Entwicklung still steht.

Es wird definiert, was man als Verband unter Coaching versteht. Dieses Verständnis ist so weit gefasst und so abstrakt, dass fast alle (oben genannten Bindestriche) darin Platz haben. Ein Versuch, verständliche Strukturen für mehr Markttransparenz anzubieten, ist für mich (noch) nicht erkennbar.

Daneben die akademische Welt. Auch hier hat man längst erkannt, dass mit dem Namen der Uni Geld zu verdienen ist und bietet nach eigenem Verständnis Coach Ausbildungen an.
An sich eine für eine Universität ungewohnte Form des Weiterbildungsangebotes, denn für „Handwerk“ steht eine Universität beim besten Willen nicht.
So kümmern sich denn auch unterschiedlichste Professuren, um das Thema Coaching. Allen voran die Psychologen, die das Thema am liebsten ganz allein für sich beanspruchen würden – Coaching hat ja definitiv etwas mit der Psyche zu tun. Immer stärker gefolgt von Betriebswirten, die versuchen einen Mehrwert im Thema Coaching zu identifizieren. Auffällig ist, dass die Pädagogen sich recht wenig um das Thema kümmern. Vielleicht hat die Pädagogik ja längst den Anschluss an die Welt außerhalb der Uni verpasst?
Jede Fakultät versucht durch Studien ein wenig Legitimation zu erhaschen. Doch die Studien lassen bisweilen ein wissenschaftliches Design vermissen. Was im Rahmen einer Studie unter Coaching konkret verstanden werden soll ist meist nicht definiert.
Trotz „Tagungen“ findet ein intensiver Austausch auf akademischer Ebene scheinbar nicht statt. Das eine „Durchlässigkeit“ von Systemen Voraussetzung für Innovation ist, ist an deutschen Universitäten scheinbar weithin unbekannt.

Ein erster Hoffnungsschimmer waren die Untersuchungen zu Wirkfaktoren im Coaching. Hier hätte eine Chance bestanden, über die Wirkfaktoren das Thema Coaching zu strukturieren.
Was an dieser Stelle bemerkenswert ist, ist, dass Coachs sich augenscheinlich überhaupt nicht für wissenschaftliche Erkenntnisse interessieren. Per se nicht so schlimm, da Coaching eher ein Handwerk ist. Gleichzeitig stellt die Wissenschaft hier aber Ergebnisse zur Verfügung, die sehr nützlich sind, um die eigene handwerkliche Performance zu hinterfragen und zu optimieren.

Am deutschen Coachingmarkt (der Marktbegriff bezieht sich auf ein undifferenziertes Verständnis von Coaching) sind gegenwärtig folgende Coachingverständnisse erkennbar:

Coaching=Training

Der Unterschied zu einem allgemeinen Trainingsverständnis liegt hier darin, dass statt auf eine Gruppe von Menschen gleichzeitig einzugehen und sie zu trainieren – individuell auf den einzelnen eigegangen wird.
Der Coach hat ein Ziel für seinen Coachee. Das wird vereinbart. Um das Ziel zu erreichen arrangiert der Coach verschiedenste Übungen. Solange bis sein Coachee im Sinne des Ziels „trainiert“ ist.
„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird in der Regel so verstanden, dass der Coachee das „Eingeübte“ ohne Hilfe des Coachs in seiner Praxis anwendet.
Ein Training kann systemisch sein, wenn es ein Trainingsthema in seinen Zusammenhängen abbildet.
Ein Training kann nicht konstruktivistisch sein, da die zu erkennenden Zusammenhänge und das „Arrangement“ des Trainers (Coachs) durch ihn im Hinblick auf das vereinbarte Ziel ausgewählt wurden.

Coaching=Beratung
Einer der bekanntesten Coachingverbände definiert Coaching als Beratung.
Der Unterschied zum klassischen Verständnis liegt in der Betonung der Beziehungsebene. Der Coach ist der Experte für das Thema seines Coachee. Aufbauend auf seiner (auf Expertenwissen aufbauenden) Anamnese und Diagnose und einem vereinbarten Beratungsziel eröffnet der Coach in der Regel seinem Coachee verschieden Lösungsoptionen und gibt klare Rückmeldungen aus seiner Expertensicht.
„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird in der Regel so verstanden, dass der Coachee aus dem Beratungsangebot selbst auswählt und diese Auswahl selber umsetzt.
Eine Beratung kann systemisch sein, wenn der Berater das Beratungsthema in seinen Zusammenhängen abbildet.

Eine Beratung kann nie konstruktivistisch sein, da der Berater die zu erkennenden Zusammenhänge und nützlichen Erkenntnisse im Hinblick auf das vereinbarte Ziel ausgewählt.

Coaching=Supervision
Supervision hat sich als Begriff ähnlich verselbstständigt, wie der Begriff Coaching.
Klassisch war mit dem Begriff eine „Drüber schauen“ gemeint. Eine Instanz hat auf ein durch sie zu bewertendes Phänomen (das Team, Zusammenarbeit, Leistung, uvm.) „drüber geschaut“. Aus dieser Erkenntnis wurden Veränderungsempfehlungen abgeleitet und initiiert. Kennzeichnend hier ist, dass eine Supervision auf einem mit dem Kunden vereinbartem Maßstab beruht. Unter welchen Gesichtspunkten soll „drüber geschaut“ werden? Verbreitung fand die Supervision vor allem im sozialen Bereich und in der Arbeit mit Gruppen.
„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird in der Regel so verstanden, dass der Coachee die in der Supervision festgestellten Abweichungen selbstständig behebt. In der Regel werden Umsetzungsempfehlungen vom Coach ausgesprochen.

Eine Supervision kann systemisch sein, wenn der verwandte Supervisionsmaßstab Zusammenhänge aufgreift.

Eine Supervision kann konstruktivistisch sein, wenn der Supervisionsmaßstab vom Coachee (Supervisanden) selbst angewandt wird. Da in der Regel der Supervisor/Coach die Abweichungen feststellt und Empfehlungen ausspricht, ist ein auf Supervision basierendes Coaching nicht konstruktivistisch.

Therapie-orientiertes Coaching
Therapie geht davon aus, dass ein Mensch, der sich gegenwärtig nicht selbst steuern kann und einen eingeschränkten Zugriff auf seine Ressourcen hat, Hilfe benötigt, um wieder einen „Normalzustand“ zu erreichen. Beim therapieorientierten Coaching wird genau dieser Gedanke auf den Coachee übertragen, mit dem einzigen Unterschied, dass der Coachee nicht als krank angesehen wird (und angesehen darf, wen keine therapeutische Ausbildung vorliegt), wohl aber darf der Coach Abweichungen von einem idealen Verhalten (Normalzustand) feststellen. Mit Methoden, Techniken, Interventionen aus unterschiedlichen Therapieverständnissen wird der Coachee zu dem mit dem Coach vereinbarten Ziel geführt.
Im therapieorientierten Coaching gibt es zwei häufige Unterformen:
1. NLP orientiertes Coaching
NLP – Neuro Linguistisches Programmieren will mittels Sprache eine neuronale „Um-Programmierung“ vornehmen und geht in der Regel davon aus, dass „Glaubenssätze“ einen Menschen am Erreichen von Zielen hindern. Diese „einschränkenden Glaubenssätze“ werden bereinigt. Eine starke Komponente im NLP ist das Lernen durch Nachahmung (Modelling). Beim Modelling kann der Coach gänzlich auf eine Analyse des Themas verzichten. Ansonsten beruht die Analyse häufig auf der reinen Identifikation von Glaubenssätzen.
2. wingwave® Coaching
wingwave®  will durch das Erzeugen von „wachen“ REM-Phasen (Rapid Eye Movement), eine Leistungssteigerung erreichen. Auch hier wird neuronal „eingegriffen“.

„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird auch im therapie-orientierten Coaching in der Regel so verstanden, dass der Coachee nach dem Coaching, ohne Hilfe des Coachs, seinen Weg alleine weiter geht.

Systemisch-konstruktivistisches Coaching
Theoretisch kann ein Coaching nur systemisch sein. Jede Veränderung sollte berücksichtigen, womit die Veränderung zusammenhängt.
Ein systemisches Coaching ist dabei nicht zwangsläufig konstruktivistisch. Sobald der Coach selbst „diagnostiziert“, womit die Veränderung zusammen hängt, interpretiert er das „System“ seines Coachee. Gleiches geschieht bei „systemtheoretischen“ Ansätzen: Gemeinsam ist den unterschiedlichen Systemtheorien, dass sie Systeme anhand von Merkmalen unterscheiden. Das müssen aber nicht die Merkmale sein, die der Coachee in seinem Konstruktivismus erkennt oder als relevant empfindet. Systeme werden konstruktivistisch vom Coach interpretiert. Aus diesem Grund kennen die Systemtheorien den „Beobachter zweiter Ordnung“. Er soll konstruktivistische Fehler aufdecken. Ein systemtheoretisches Coaching ist daher nie konstruktivistisch.

Den Konstruktivismus im systemischen Coaching zu berücksichtigen, heißt, dass der Coach sich bewusst ist, dass jede Diagnose/Analyse oder Interpretation durch ihn selbst zwangsläufig konstruktivistisch ist und daher nie „der Welt“ bzw. der konstruktivistischen Deutung seines Coachee entsprechen kann. Stattdessen legitimiert der Coach aus einem, in seinen Wirkungserwartungen beschriebenen, Prozess heraus. Mithilfe des Prozesses wird der Coachee angeregt, sich selbst zu diagnostizieren. Nicht nur in Bezug aus das, womit seine Veränderung zusammenhängt – das Systemische, sondern auch in Bezug auf das Ziel, seine Folgen und die ihm zur Zielerreichung zur Verfügung stehenden Ressourcen.

„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird auch im systemisch-konstruktivistischem Coaching so verstanden, dass der Coachee nach dem Coaching, selbstverständlich ohne Hilfe des Coachs, seinen Weg alleine weiter geht. Der Akzent ist jedoch ein anderer: Da der Coachee im Coaching „gelernt“ hat, den Coachingprozess auf seine Veränderung anzuwenden, kann er ihn auch ohne Hilfe des Coachs bei ähnlichen Themen anwenden.

Systemisch-konstruktivistische Mogelpackungen
Eines scheint sich herumgesprochen zu haben: Es ist gut, wenn man sein Coaching Verständnis „systemisch-konstruktivistisch“ nennt. Das scheint seriös zu sein. Erst bei genauerem Hinsehen und Nachfragen offenbart sich die Mogelpackung:

  •  Systemisch wird „system-theoretisch“ verstanden. Somit keine Berücksichtigung des Konstruktivismus.
  •  Systemisch wird analog zum „alten“ Systembegriff der Psychologie verwandt und als „Familien-System“ begriffen.
  •  Systemisch wird so interpretiert, dass es „Systemregeln“ gibt. Jedes System, auch ein Unternehmen, hat bestimmte Regeln, deren Nicht-Beachtung zu Misserfolg       führt.
  • Systemisch wird synonym zum Wort „ganzheitlich“ verwandt. Der Coach entscheidet, was unter „ganzheitlich“ zu verstehen ist. Ein „Rundum-Sorglos Paket“.
  •  Konstruktivismus wird darauf reduziert, dass der Coach nachfragt, was sein Coachee unter einem bestimmten Wort versteht oder welche Zusammenhänge er bildet. Das „Gehörte“ interpretiert der Coach wiederum im besten Konstruktivismus.

Alle oben genannten Coachingverständnisse werden von den Anwendern selbst zum großen Teil als systemisch-konstruktivistisch begriffen.

Neue Strukturen zum Unterscheiden von Coaching
Am einfachsten ist es, wenn der Coachee im Anschluss an sein Coaching gefragt wird, ob er etwas „gelernt“ hat, was er gelernt hat und wie er das Gelernte nutzen wird. Veränderung kann synonym zum Lernbegriff verstanden werden.

Doch gibt es drei einfache Strukturelemente, Coaching zu unterscheiden:
1. Das Ziel
Mit Coaching soll etwas erreicht werden. Es liegt nahe, generell nach dem Ziel von Coaching zu fragen und aus diesen Antworten auf verschiedene Coachingverständnisse zu schließen (Das Ergebnis kann sich von o.a. Beobachtungen unterscheiden).
„Dem Coachee zu helfen, seine Ziele zu erreichen“ kann kein Ziel von Coaching generell sein. Das kann auf verschiedenste Weise geschehen: durch Beratung, Unterstützung, Schulung, Training, Vodoo uvm.
2. Das Menschenbild
Es macht einen Unterschied, ob ein Coach davon ausgeht, sein Coachee kann sich nicht selbst analysieren und organisieren. Er wird ihn beraten oder trainieren. Wie anders wird er sich verhalten, wenn er sich, wie z.B. im systemisch konstruktivistischen Coaching, daran orientiert, dass der Coachee über Ressourcen verfügt und selbst entscheiden kann, was mit seiner Veränderung zusammenhängt und wie er sich alternativ organisiert.
Wird der Konstruktivismus des Coachee zugelassen? Hat der Coachee die Freiheit, Dinge anders zu sehen? „Humanismus“ allein zu schreiben genügt hier nicht.
„win-win“ wird in der Coaching Szene oft als Ideal stilisiert. Genaugenommen hat ein Coachee hier nie die Möglichkeit, anders zu entscheiden. Der Coach wird nur „win-win“ Lösungen verfolgen. Im Leben gibt es aber auch Verlierer.
3. Der Weg
Auf welche Art und Weise und auf welcher Grundlage wird das Ziel von Coaching erreicht bei Berücksichtigung des zugrunde liegenden Menschenbildes?

Aus diesen drei Strukturelementen lässt sich der Coaching-Ansatz oder das Coachingverständnis beschreiben.

Die Zukunft
Um diese einfache Strukturierung vorzunehmen bedarf es zweierlei:

  1. Einen Initiativträger, der eine Befragung durchführt und auswertet.
  2. Coachausbilder (und ggf. Coachs), die an der Befragung in einer verwertbaren Qualität und Menge teilnehmen.

Scheinbar einfache Voraussetzungen. Bei einem Verband steht zunächst einmal die Politik im Weg. In den Coaching Verbänden gibt es kein erkennbares, einheitliches Coachingverständnis, geschweige denn ein „Wir-Gefühl“. „Wir vom BDVT“ oder „Wir vom dvct“ ist nicht zu hören. Der Verband ist Mittel zum Zweck. Kann eine andere Maßnahme diesen Zweck besser erfüllen, wird gewechselt.

Eine Kategorisierung über o.a. Merkmale würde für einen Verband bedeuten, dass einige Mitglieder sich durch ihre Kategorie benachteiligt fühlen. „Die Karten mal auf den Tisch zu legen“ kann schlecht für den Verkauf sein. Schlimm, wenn dann heraus kommt, dass das Coachingverständnis doch nicht, wie behauptet, systemisch-konstruktivistisch ist. Von den Verbänden können keine Impulse erwartet werden.
„Vielleicht mal alle gemeinsam auf einem Kongress die Energien bündeln?“ Ein Blick auf die Kongressprogramme der letzten 10 Jahre macht deutlich, dass es absolut nichts Neues gibt. Kongresse sind kommerzielle Veranstaltungen. Insofern ist davon auszugehen, dass auf dieser Ebene kein Potenzial für Veränderungen zu erwarten ist.
Eine Universität könnte ihre fachliche Reputation im Thema Coaching steigern und die Initiative übernehmen. Leider gibt es da die kleinen geschäftlichen Ableger der Universitäten, die andere Interessen haben könnten. Es herrschen eigene Coachingverständnisse, die nie die ganze Universität repräsentieren. Studien können daher nie „unpolitisch“ sein. Es fehlt an wissenschaftlicher Unbefangenheit.

 Doch selbst wenn sich ein Verband oder ein wissenschaftliches Department zur Initiative durchringen könnten, bleiben noch die Teilnehmer an einer Untersuchung. Es wird niemand zugeben wollen, dass er mit dem Coachee gemeinsam ein Ziel formuliert und sich dann überlegt, mit welchen Interventionen oder Tools er seinen Coachee dabei unterstützen kann, sein Ziel zu erreichen. Vor allem wenn die Abfolge der Tools (der Weg) einem „trial and error“ entspricht. Wer nur Tools kennt, wird seinen Coachingansatz ungern als „trial and error“ bezeichnen, sondern viel lieber systemisch-konstruktivistisch oder – etwas lockerer –  „Ressourcen-Coaching“ oder ähnlich nennen.

Coachausbilder müssten benennen, auf welchen Grundlagen ihr Coachingverständnis beruht, das Ziel, Menschenbild und den Weg plausibel beschreiben. Ein Blick auf die Webseiten der ca. 200 Anbieter in Deutschland zeigt schnell, dass nur die wenigsten beschreiben oder beschreiben können, was sie denn nun konkret unter Coaching verstehen.
Die gegenwärtigen Chancen, hier ein Maß an Teilnehmer zu bekommen, das bereit ist, sich einer Strukturierung zu stellen, dürfte zu gering sein, um Aussagen zu ermöglichen.

 Erst in dem Moment, in dem Coachausbilder und Coachs merken, dass mit einem bestimmten Coachingverständnis kein Geld zu verdienen ist, weil Kunden ein anderes bevorzugen, wird sich etwas ändern.

So kommt zu guter Letzt noch eine weitere Notwendigkeit hinzu: Der Kunde. Solange der Kunde Coachingverständnisse nicht unterscheiden kann, wird er eigene Maßstäbe bilden. Ein Hinweis „systemisch-konstruktivistisch“ würde ihm erst nutzen, wenn er damit etwas anzufangen weiß. Auch das ist eher nicht die Regel. Wozu also der ganze Aufwand?

 Am Markt ist Platz für ganz unterschiedliche Coachingverständnisse, die alle ihr Für und Wider haben. Erst ab dem Moment an dem Coaching unterscheidbar wird, kann Qualitätsentwicklung und Innovation einsetzen. Sonst ändert sich auch in den nächsten 10 Jahren nichts.

Und so könnte das Ende aussehen

Verliert ein Begriff seine Unterscheidbarkeit, wird nach einem neuen Begriff gesucht. Noch versucht Coaching sich durch „Bindestriche“ am Leben zu erhalten. Sobald auch das nicht mehr möglich ist, wird es einen neuen Begriff geben. Verbände und alles was damit zusammenhängt werden sich auflösen. Unter dem neuen Begriff entstehen wieder neue Verbände. Coachingspezialisten an Universitäten verlieren ihre Planstelle. Irgendwann wird Coaching dann zum Zeitgeist Phänomen und keiner weiß mehr, was das so richtig war.
Das muss nicht so sein …


 


Die Bildungsministerin warnt vor Facharbeitermangel

Die Zahl der abgeschlossenen Ausbildungsverträge sinkt aktuell.
Der zukünftige Facharbeitermangel ist längst zu merken und stellt auch an Coaching neue Herausforderungen.

Ein Facharbeiter im Außendienst (z.B. Wartungs-/Servicetechniker) erreicht im Monat einen Umsatz für das Unternehmen, der zwischen 150 TSD und 400 TSD Euro liegt. In der Regel muss ein neuer Facharbeiter a) erst einmal gefunden werden (min. 3 Monate) und anschließend noch eingearbeitet werden (ca. 6 Monate). 9 Monate nach der Entscheidung einen (neuen) Facharbeiter einzustellen, kann dieser Facharbeiter wertschöpfend eingesetzt werden. In diesen 9 Monaten gehen dem Unternehmen theoretisch zwischen 1.35 Mio € und 3,60 Mio € „verloren“.

Tatsache ist, dass manche Unternehmen eine deutliche Abhängigkeit von ihren Facharbeitern aufweisen. Eine Herausforderung an Führung. Es gilt, sich mit dem demographischem Wandel auseinanderzusetzen, Mitarbeiter besser an das Unternehmen zu binden, Ausbildung und Einarbeitung zu optimieren, uvm..

Weitaus interessanter ist es, dass sich die Facharbeiter dieser (einseitigen) Abhängigkeit bewusst sind und das für sich nutzen. Denn sie haben in jedem Fall eine sehr gute „Verhandlungsposition“, um Ansprüche zu stellen. Die damit einhergehende Fokussierung auf Facharbeiter nimmt billigend in Kauf, dass Interessen von Nicht-Facharbeitern deutlich geringer gewertet werden. BWL vs. Gerechtigkeit.

In betroffenen Unternehmen nehmen die Konflikte zu. Sei es zwischen Facharbeitern und Führungskräften, zwischen Facharbeitern und Nicht-Facharbeitern, zwischen Führungskräften und zwischen Führungskräften und Nicht-Facharbeitern. Letzteres ist durch die Tatsache begründet, dass die „Nicht-Facharbeiter“ sich in ihren Interessen benachteiligt sehen und von der Führungskraft erwarten, dass sie sich „für sie“ einsetzt.

Teamcoaching und Einzelcoaching kann hier ein Weg sein, notwendige Veränderungen zu initiieren. Wichtig ist nur, dass die Tatsache, dass ein Facharbeiter im betriebswirtschaftlichen Sinn aktuelle mehr wert ist als andere, aufgegriffen wird.