Menschenbild von Coachs erinnert häufig an Dressur

Coaching ist bisweilen nichts anderes als Therapie von Gesunden. Gesunde müssen dann therapiert werden, wenn sie nicht im Sinne des Unternehmens funktionieren. Die Art, wie das erreicht werden soll erinnert stark an Dressur und verträgt sich so gar nicht mit dem Bild eines „selbstorganisierten“ Menschen.

Der promovierte Zoologe/Philosoph, „Hirnforscher“ und frischgebackene Coaching Experte, Professor Gerhard Roth unterscheidet gar nicht erst zwischen Coaching und Therapie. „Um Verhaltensänderungen zu erreichen, können sich Coachs der klassischen Verhaltenstherapie bedienen – insbesondere Methoden der operanten Konditionierung.“
(Ryba/Roth Trainingaktuell | November 2020)

Jeder Therapie geht eine Diagnostik voraus. So sind behandlungsbedürftige Problematiken wie zum Beispiel eine Depression, ein Burnout oder eine Angststörung einheitlich beschrieben.
Wie verhält es sich nun bei „Gesunden“? Wo sind dort die Problematiken beschrieben und in welchem Zusammenhang stehen sie zum weiteren Vorgehen? Was diagnostiziert ein therapierender Coach da?
Die Antworten mögen an dieser Stelle enttäuschend sein:

  1. Es sind oft die aus der Therapie bekannten Problematiken. Zu gern werden hier von Coachs Glaubenssätze, Angststörungen, Blockaden und ähnliches bei Gesunden diagnostiziert und „behandelt“. Was auch rechtlich fragwürdig ist. Es fehlt mind. ein Heilpraktikerschein.
  • Der Coach hat bestimmte Idealvorstellungen, wie denn Persönlichkeit, Zusammenarbeit, Führung, Kommunikation udgl. abzulaufen haben und stellt Abweichungen von seinem Bild fest.
  • Der Auftraggeber kennt die Probleme und nutzt den Coach als Führungskraftersatz bzw. als Instrument seines Willens. Der Coach führt die Probleme wieder auf a) oder b) zurück.
  • Eine Diagnose entfällt ganz. Der Coach erfragt lediglich Daten und Fakten und coacht den Kunden, um ein Ziel zu erreichen, doch ohne das Problem zu kennen.

Aus der „Diagnose“ entsteht die Art der Therapie bzw. in diesem Fall das Coaching. Jetzt werden „Methoden der operanten Konditionierung“ zum Einsatz gebracht. Erwünschtes Verhalten wird in der operanten Konditionierung z.B. belohnt. Spätestens an dieser Stelle sollte der Begriff „Dressur“ einleuchten.
Tipp: Bei der Konditionierung haben sich übrigens auch Tokensysteme mit Gummibärchen (Belohnung) gut bewährt.
Anm.: Ryba und Roth stehen hier in bester „behavioristischer“ Tradition. Verhalten soll vorhergesagt und kontrolliert werden können. NLP.

Doch nicht nur die Methodik von Roth ist auf Dressur ausgelegt. Auch die Beziehung zwischen Coach und Kunde findet Beachtung: „Hier spielt die Coachingbeziehung eine wichtige Rolle, da bei der Begegnung mit einem empathischen und vertrauenerweckenden Coach Oxytocin ausgeschüttet wird, wodurch Ängste gedämpft werden. Außerdem werden über eine Ausschüttung endogener Opioide und einen Anstieg des Serotoninspiegels Wohlbefinden und generelle Beruhigung gefördert.“ (Ryba/Roth, Trainingaktuell | November 2020)


Anm.: Im Gehirn bewirkt Oxytocin u.a. die sexuelle Erregung, das Bindungsverhalten und die mütterliche Fürsorge für das Neugeborene nach der Geburt.
Anm.: Empathie bedeutet immer ein „Mit-Leiden“. Eine „unbefangene“ Diagnose ist so meist nicht möglich.

Für die Dressur muss sich ein Coach demnach bei seinem Kunden „einschleimen“ (er bekommt dafür Geld), um dessen Wohlbefinden und generelle Beruhigung zu fördern. Im Therapie-Coaching passiert also etwas, was dem Kunden ohne Oxytocin wohl nicht gefallen würde.
Im therapeutischen Coaching ist diese starke Bindung notwendig, damit der Kunde seinem Coach bereitwillig folgt, obgleich er als gesunder Mensch therapiert oder umprogrammiert wird.

Wie bei der Menschenführung ist auch im Coaching das Menschenbild von entscheidender Bedeutung, da es grundsätzlich den Umgang mit Menschen beeinflusst.

Ein „Coaching“ genannter Dressur Akt zeugt von einem Menschenbild, das Menschen weder zutraut sich selbst zu diagnostizieren, nachzudenken und zu lernen, sondern die Person des Coachs als richtungsweisende Instanz etabliert.

Quick Check:
Welches Menschenbild haben Sie als Coach und woran ist das in Ihrem Verhalten zu erkennen?

Maschinen entschuldigen sich nicht

Der Workflow zwischen Kunden und Anbieter lässt sich oft vollständig digital automatisieren. Das spart Kosten und klappt auch wunderbar, wenn ausschließlich Maschinen miteinander kommunizieren. Menschen jedoch machen Fehler und da kennen Maschinen keine Entschuldigung.

Die unkalkulierbare Größe „Mensch“, die nicht nur in Euros, sondern auch in Aufmerksamkeit bezahlt werden muss, ist der Prozesskette einer kalkulierbaren Mechanik gewichen.
Nur an eines wird selten gedacht: Der Kunde macht Fehler. Die Maschine kann das nicht tolerieren. Benötigt sie doch zum Funktionieren korrekte Parameter. Die Maschine meldet einen Fehler. Es geht erst weiter, wenn eine „korrekte Eingabe“ erfolgt. Dieses Spiel kann die Maschine stundenlang.
An dieser Stelle müsste jetzt eine „hotline“ weiterhelfen. Die Hotline bräuchte ein „set“ der häufigsten menschlichen Fehler und der FAQ´s (die technischen Fehler werden hier gerne unter den Teppich gekehrt). Menschen kommunizieren mit Menschen.
Doch auch hotlines wurden eingespart und durch einen digitalen workflow ersetzt. Auf Fragen gibt es automatisierte Antworten. Da kann es schon mal vorkommen, dass die Antwort:

• völlig am Problem vorbei formuliert wurde,
• in einer noch unbekannten Sprache formuliert wurde,
• auf Seiten verlinkt, die längst nicht mehr existieren,
• mehr Fragen aufwirft, als beantwortet wurden und einen
• zutiefst verärgert.

Die verzweifelte Suche nach menschlichem Kontakt, der einem weiterhilft, weil nicht klar ist, wo denn nun der „Eingabe-Fehler liegt“ nimmt Ihren Lauf. Nach vielen Versuchen gibt es dann jemanden, der einen kennt, der wohl weiterhelfen kann. Der ist meist nicht vom Software-Anbieter.
Mit 100% Sicherheit gibt es keine „Feedback“ Möglichkeit. Es interessiert ja keinen.
Die Verantwortung für die Kommunikation mit dem Kunden wurde an ein Call-Center delegiert.
Die Reaktion eines Call Centers auf Probleme des Kunden kann nur innerhalb festgelegter Parameter passieren. Der Kunde erlebt auch hier eine minimale Elastizität, wenn es um seine Probleme geht.
Und warum das alles? Weil man es kann. Ein so unprofessionelles Verhalten können sich oft nur größere Unternehmen leisten, zu denen eine gewisse Abhängigkeit besteht. D.h. Wechseln geht jetzt nicht so schnell. ( z.B. Telefonanbieter, Stromversorger, z.B. Rechnungsstellung als Lieferant)
Kommunikation und Handel leben vom Austausch. Menschen können gemeinsam Probleme lösen.
Dazu müssen Sie nur a) vorhanden sein und b) einen Lösungsspielraum haben.
Ja. Es gibt den DAU (altdeutsch für: Dümmster Anzunehmender USER). Er macht Fehler bei Eingabe und Bedienung. Und er macht das nicht absichtlich. Fehler haben Folgen. Macht der Mensch einen Fehler, hat er keine Chance, sich bei einer Maschine zu entschuldigen, um die Dinge in´s Reine zu bringen. Der „kleine Dienstweg“ geht nicht mehr. Auch der Kunde muss jetzt fehlerfrei sein.

Maschinen kennen keine Entschuldigung.

Bevor also der Kunde in einer voll automatisierten Welt verloren geht- einfach daran denken, dass Menschen Fehler machen, soziale Wesen sind und als solche auch behandelt werden wollen.
P.S. In manchen Unternehmen werden die Telefonnummern der Menschen, die einem bei einer Software weiterhelfen können, wie Gold gehandelt.

Keine Zeit zum Führen

Wozu haben wir eigentlich einen Chef? – Er ist ja sowieso nie da wenn wir ihn brauchen!
Aus diesem Grunde wurde Führung in vielen Unternehmen durchgängig operationalisiert.
Und weil das alles so gut funktioniert, kann die Arbeitskraft der Führungskraft auch anderweitig verbraucht werden. Was bleibt ist: Keine Zeit zum Führen.

Doch ist das wirklich schlimm? – Wenn Sie vorhaben, weitere Riegen von Führungskräften abzubauen und alles darauf setzen, dass sich Mitarbeiter künftig selber führen oder durch eine Maschine ersetzt werden, dann ist der Abbau von Führung wohl eher willkommen.

Führung ist ein Interessenausgleich zwischen den Interessen des Unternehmens (€), den eigenen Interessen als Führungskraft und den Interessen der Mitarbeiter und Kollegen.
Eine fehlende Führung kann, basierend auf dieser Definition, nur dann legitimiert werden, wenn sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter selbst kein Interesse an Führung haben. Dann muss als Führungskraft auf dieses Interesse nicht eingegangen werden.
Ein solcher Fall wäre theoretisch gegeben, wenn die Mitarbeiter sich zu 100% selbst führen könnten.
Doch gerade diese Situation bedarf einer sehr intelligenten, zeitintensiven Führung.

Auch mag, z.B., nicht jeder Mitarbeiter ein Interesse daran haben, mit seiner Führungskraft ein Mitarbeitergespräch o.ä. zu führen, weil er in seiner Wahrnehmung den Chef nicht braucht. Es läuft ja alles. – Es ist ein Trugschluss, zu glauben, dass wirklich alles läuft. Mit welchen Strukturen bewertet der Mitarbeiter die Situation? Aus dem Bauch heraus? Oder fürchtet er, negativ bewertet zu werden? Hat er den Sinn eines solchen Gespräches verstanden?
Das zu überprüfen ist Teil von Führung und erfordert Zeit.

Obgleich die Arbeitswelt den technischen Innovationszyklen immer ein wenig hinterher hinkt, unterliegt auch sie einer fortwährenden Veränderung. Es ist logisch, dass jemand mit den Fähigkeiten von heute den Anforderungen von morgen nicht optimal begegnen kann. Nun kann eine Führungskraft darauf hoffen, dass der Mitarbeiter eben das selbst erkennt oder ihn persönlich fördern und dahingehend entwickeln. Das kostet Zeit.

Eine zentrale Aufgabe jeder Führungskraft ist es, Leistung und Verhalten seiner Mitarbeiter zu messen und zu bewerten. Dabei kommuniziert die Führungskraft idealerweise auch ihren Bewertungsmaßstab (u.a. die Erwartungen an den MA).  Entsprechen Leistung und Verhalten nicht den kommunizierten Erwartungen, kann ein Mitarbeiter diese nun bekannte Lücke entweder selber schließen oder Bedarf der Entwicklung durch die bewertende Führungskraft. Das kostet Zeit.

So scheint es zur Gewohnheit geworden zu sein, die Entwicklung und Förderung der eigenen Mitarbeiter der Personalabteilung zu überlassen. „Dann gehen sie mal auf ein Kommunikationstraining ..“ Oft eine „shoot and forget“ Mentalität.

Und es gibt etwas, das wirklich nicht an die Personalabteilung delegiert werden kann:
Mitarbeiter haben Gefühle! Ja, auch Ingenieure. Sie wollen von Ihrer Führungskraft auch emotionale Aufmerksamkeit. Und das auch noch individuell maßgeschneidert.
Wer emotional Beachtung und positives Feedback braucht, für den ist es unangenehm, wenn das ausbleibt, weil die Chefin wieder keine Zeit hat. Ausbleibende Rückmeldung kann dazu führen, dass ein Mitarbeiter („sicherheitshalber“) deutlich mehr macht als er muss. Was auch gesundheitlich wenig sinnvoll ist.
Viele emotionale Bedürfnisse von Mitarbeitern können durch keine Maschine befriedigt werden.
Eine kleine Dosis „Mensch“ brauchen besonders die „beziehungsorientierten“ Mitarbeiter.
Ist dafür keine Zeit, kann es passieren, dass die Leistung absinkt und die Gruppendynamik einen unheilvollen Verlauf nimmt.
Dann kann ja wieder in der Personalabteilung angerufen werden. Die richten das schon.

Wer sich als Führungskraft mit den emotionalen Bedürfnissen seiner Mitarbeiter beschäftigen will, muss dazu selber emotional „sprachfähig“ sein. Idealerweise kennt er sein eigenes emotional performance profile (epp) und kann seine Erkenntnisse über Motivation auf seine Mitarbeiter übertragen.

Führung bedarf also nicht nur eines Reifegrades der Mitarbeiter, sondern auch eines Reifegrades der Führungskraft und braucht vor allem eins: Zeit!