Wer glaubt, Mitarbeiter zu Fördern und zu Entwickeln ist Aufgabe der „Personalentwickler“, irrt sich gewaltig. Nicht nur unsinnige Mitarbeitergespräche, sondern auch das Vertrauen in Führung und somit in das Unternehmen sind eng verbunden mit einer „falschen“ Auffassung dieser Führungsaufgabe.

Bisweilen liegt die Vermutung nah, dass so ein Mitarbeitergespräch lästig ist. Einmal im Jahr muss die Führungskraft sich mit ihrem Mitarbeiter beschäftigen. So wurde es angeordnet.
In modernen Zeiten sind die Resultate eines solchen Gesprächs auch noch digital zu hinterlegen. Für den Komfort gibt es ja eine App.
Der Sinn solcher Gespräche wurde schon oft hinterfragt. Handelt es sich dabei doch meist um einen Versuch des Unternehmens, einen Teil von Führung zu operationalisieren und „überwachbar“ zu machen. Das Gespräch „muss“ geführt werden. So wird eine Datenbasis geschaffen, um den Personalentwicklern im Unternehmen etwas zu tun zu geben.

Doch warum handeln viele Unternehmen so?
Womöglich mangelt es an Vertrauen. Wer der Führungskraft nicht zutraut, dass sie ihre Mitarbeiter führt, wird Führung verordnen. Und das schließt das Bewerten von Verhalten und Ergebnissen der Mitarbeiter, sowie die „Förderung und Entwicklung“ mit ein. Im Mitarbeitergespräch findet die Bewertung (induktiv) formalisiert statt – „Fördern und Entwickeln“ ist dann Sache der Personaler.
Eine Führungskraft, die „Führen“ kann, darf und will, wird permanent im Blick haben, ob ein Mitarbeiter das Vereinbarte leistet, wie es ihr/ihm geht und wie es anderen mit ihm/ihr geht. Da ein gut ausgebildeter und sich „gut führender“ Mitarbeiter einfach bessere Ergebnisse ermöglicht.
Einmal im Jahr ein Gespräch zu führen reicht einfach nicht und muss so auch gar nicht sein.
Leider fehlt vielen Führungskräften dafür schlichtweg die Zeit, um die eigenen Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Sie fordern diese Zeit in der Regel jedoch auch nicht ein. Wozu auch, wenn es niemanden interessiert. Denn auch im Mitarbeitergespräch, das diese Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten führt, wird das „Fördern und Entwickeln“ meist nicht thematisiert. Ist halt Sache der Personaler.

So einfach die Forderung auch ist, liegt das eigentliche Problem womöglich ganz woanders:

1. Kann die Führungskraft das überhaupt – Fördern und Entwickeln? Wie geht das eigentlich?
Oft fehlt es an der fachlich-methodischen Kompetenz, um dieser Führungsaufgabe nachzugehen. So ein wenig Coach und ein wenig Trainer müsste eine Führungskraft schon draufhaben. Dem Ganzen geht ein „Messen und Bewerten“ von Verhalten und Leistung voraus. Das geschieht meist induktiv, d.h. aus dem Bauch heraus. Transparente Kriterien (deduktiv) anzuwenden bedarf der Übung.

2. Will die Führungskraft das auch – Fördern und Entwickeln? Wer das tut, muss sich mit dem Menschen beschäftigen, mit Konflikten u.v.m. rechnen und auch die Erfahrung am eigenen Leib gemacht haben, dass das eine gute Sache ist. Nicht nur für das Unternehmen.
Gut ausgebildete Mitarbeiter verlassen den eigenen Bereich, werden befördert oder wandern vielleicht zur Konkurrenz ab. Es gehört ein hohes Maß an persönlicher Kompetenz dazu, jemand anderen zu fördern und zu entwickeln. Und es sollte „Spaß“ bringen.

3. Darf die Führungskraft das auch – Fördern und Entwickeln? Formal würde das ja zumindest die „Personalentwickler“ im Unternehmen überflüssig machen. Vielleicht wollen die das ja nicht? Wer hier seinen Führungskräften nicht vertraut, wird es in der Regel nicht wollen.
Schlimm ist es, wenn es „egal“ ist, ob die Führungskraft das macht. Dann darf sie das zwar tun, doch da es niemanden interessiert, wird es auch nicht honoriert. So wird Führung zum idealistischen Vorhaben.

4. VERTRAUEN. Ein Mitarbeiter sollte seiner Führungskraft vertrauen können, dass sie ein Maß an Diskretion wahrt, es „gut“ mit ihr/ihm meint und „Fördern und Entwickeln“ auch kann. Nichts ist schlimmer als der rührselige Versuch einer Führungskraft, jemandem etwas beizubringen und dabei zu zeigen, dass man überhaupt keinen Plan hat, wie so etwas geht. (Ein „Meister“ hat zumindest durch die AEVO nachgewiesen, dass er ein wenig Theorie und Praxis zum Ausbilden gelernt hat.) Eine Führungskraft, die das nicht kann oder macht, büßt diesbezüglich schneller an Vertrauen ein, als Vertrauen aufgebaut werden kann.

Nun soll alles modern, agil und selbstorganisiert sein. Die moderne Arbeitswelt stellt höchste Anforderungen u.a. an die persönliche und sozio-kommunikative Kompetenz. Die Führungskraft „vor Ort“ hat den besten Einblick in Personen und Anforderungen und Kompetenz-Reifegrad. Was liegt näher, als die Führungskraft für das „Fördern und Entwickeln“ einzusetzen. Dafür müssten Führungskräfte vielleicht dahingehend auch ausgebildet werden und es vor allem wollen. Denn wer das nicht will, will augenscheinlich auch nicht führen …..
So ganz nebenbei steigert das vielleicht auch die Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen und den Wert der „Marke“ Unternehmen.

Eine Abteilung „Personalentwicklung“ hätte dann nur noch drei Aufgaben:

1. Themen abzubilden, die nicht zum eigentlichen Repertoire einer Führungskraft gehören.
2. Die Führungskräfte in allen Belangen des „Fördern und Entwickelns“ zu entwickeln. (Auch die Führungskraft hat eine Führungskraft)
3. „Fördern und Entwickeln“ strukturell zu organisieren. Z.B. Management der „Potentials“, der verbindenden Prozesse udgl.