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Wer heute führt, muss „Emotionen“ können.

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In der Zeit, als vielerorts ausschließlich virtuell zusammengearbeitet wurde, genügte es, zu moderieren. Emotionen waren in der 2D Welt scheinbar ausgeschlossen. Kommunikation ohne Transport von Emotionen ist auf Dauer dysfunktional.
Mit Putins Krieg, der Nullzinspolitik der EZB, den steigenden Preisen, …, einer veränderten Zukunftserwartung bei gleichbleibender Corona-Perspektive, gehen ebenfalls Emotionen einher, die es zu managen gilt.

Die Notwendigkeit, Emotionen zu managen, ist rasch begründet: Wir sind Menschen und soziale Wesen. Auch den Menschen um uns herum muss es gut gehen, damit wir uns wohlfühlen. (Und weil die Produktivität dadurch beeinflusst wird).

Leider helfen keine „Tools“, Lernvideos oder tolle Hacks. Denn sie nutzen wenig, da sie dem Individuum und der Situation meist nicht gerecht werden. Doch gibt es ein paar hilfreiche, googlebare „Klassiker“, die viele noch aus dem Studium oder aus Aus- und Weiterbildungen kennen.

Klassiker 1 – Maslows Bedürfnis-Pyramide, die ihren Ursprung zur Zeit des zweiten Weltkrieges hat. Hier lassen sich einfache Fragen ableiten, deren Antwort bisweilen sehr erhellend ist:

  • Können unsere MitarbeiterInnen Ihre Grundbedürfnisse (Essen, Schlafen, …) befriedigen?
  • Welche Auswirkungen hat es, wenn ich die Antwort nicht kenne?
  • Was kann ich tun, um den emotionalen Auswirkungen fehlender Bedürfnisbefriedigung zu begegnen?

Ein kleines Beispiel: Eine Medizinisch fachliche Angestellte (MFA) verdient mit 10 Jahren Berufserfahrung ca. 2500,00€ brutto. Das sind bei einer 40 Stunden Woche (*4,3) knapp 15,00 Euro die Stunde brutto. Also 2,50 € Euro über dem künftigen Mindestlohn von 12,50 €. Starten Sie mit der ersten der o.a. Fragen.

Hier schließt sich gleich die zweite Ebene Maslows an: die Sicherheitsbedürfnisse, hier verstanden als Vorsorge und Absicherung gegen etwas. Wer z.B. finanzielle Rücklagen benötigt, um sich zu entspannen, wird in der aktuellen Situation etwas verzweifeln. Manch einer hat schlichtweg nichts mehr übrig, um „vorzusorgen“.
Schon jetzt ist es beobachtbar, das Unternehmen, wie einst Robert Bosch, Firmenwohnungen bauen lassen oder Versicherungen bezahlen.
Für diese und alle anderen Ebenen der Maslow Pyramide können die o.a. Fragen rasch adaptiert werden. Unbefriedigte Bedürfnisse wirken sich auf Zufriedenheit und Motivation aus.

Je besser und je früher ich herausfinde, welche Bedürfnisse meine MitarbeiterInnen haben, desto besser kann ich darauf einhegen. Unbefriedigte Bedürfnisse können zwar teilweise kompensiert werden. Nehmen sie jedoch überhand, zeigen die damit einhergehenden Emotionen ihre kontraproduktive Seite: Sie sind ansteckend.
Maslows Pyramide hilft dabei die richtigen Fragen zu stellen, um etwas zu ändern.

Klassiker 2 –  Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (Ende 50er Jahre). Auch wenn die Unterschiede zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren etwas unscharf sind, können die Hygienefaktoren als das verstanden werden, was im Kontext der Arbeit wichtig ist, um zumindest nicht-unzufrieden zu sein. Für Zufriedenheit benötigt es zusätzlich der Motivatoren. Hier lassen sich aus Herzbergs Theorie rasch zeitgemäß formulierte Fragen ableiten:

Sind unsere Mitarbeiter „happy“ mit:

  • Ihrem Gehalt?
  • dem Verhalten der Führungskräfte?
  • den Arbeitsbedingungen?
  • Den Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten?
  • Sicherheit des Arbeitsplatzes?
  • Der Work-Life-Balance?


Wenn z.B. das Gehalt nicht stimmt (s.o.) entsteht eine latente Unzufriedenheit. Das muss sich kurzfristig nicht in „weniger“ Leistung zeigen. Es gibt einen Arbeitsvertrag. Wer jedoch Möglichkeiten hat, wird sein Engagement an das Gehalt anpassen. Eigentlich eine „Trotz-Reaktion“.

Auch die eher auf den Arbeitsinhalt bezogenen „Motivatoren“ sind geeignet, um daraus weiterführende, zeitgemäße Fragen abzuleiten.

Bsp.: Wie steht es bei meinen MitarbeiterInnen um:

  • Anerkennung?
  • Verantwortung?
  • Karriere und Wachstum?
  • Leistung und Erfolge?
  • Arbeitsinhalte?

Herzberg, der zusätzlich zum Individuum den Kontext heranzieht, ist ebenso wie Maslow geeignet, um über emotionale Bedürfnisse und Auswirkungen der Nicht-Befriedigung etwas fundierter nachzudenken oder moderner ausgedrückt, zu reflektieren.

Klassiker 3 – die x/y/(z) Theorie von Douglas McGregor. In den 50er Jahren entstanden, aber immer noch hochaktuell. Basiert seine Theorie doch auf zwei einfachen Annahmen, die die Sicht auf die MitarbeiterInnen und damit auch deren Emotionen noch heute beeinflussen:
„Sehe ich meine MitarbeiterInnen als faul und unreif an?“ oder „Sehe ich meine MitarbeiterInnen als leistungsbereit und ehrgeizig an?“ Beide Sichtweisen (besser: Beide Menschenbilder) haben ein unterschiedliches (Be-) Handeln zu Folge.
Das Menschenbild, also wie wir andere sehen, was wir über sie denken und annehmen, hat einen entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit den entsprechenden Menschen und damit auch darauf, wie sich dieser Mensch fühlt.

  • Welches Menschenbild habe ich von MitarbeiterInnen, Führungskräften, Kunden, meinem Team?
  • Wie wirkts sich mein Menschenbild auf die Emotionen anderer und meine eigenen Emotionen aus?

Klassiker 4 – Fragen statt Annahmen.
Erstaunlich ist, dass die meisten von uns Entscheidungen gerne aufgrund von Annahmen treffen anstatt einfach mal zu fragen, wie es jemandem (mit etwas) geht … .
Entweder ist jemand anderes einem nicht wichtig oder die Angst vor der Antwort ist zu groß.
Das „Johari-Fenster“ lässt hier grüßen

Was ist nun das Management von Emotionen?

Emotionen beeinflussen unser Verhalten. Das kann je nach Situation förderlich oder hinderlich sein. Emotionen zu managen heißt vereinfacht:
Emotionen wahrzunehmen, über Ursachen und Zusammenhänge nachzudenken (da helfen o.a. „Klassiker“) und im Rahmen der eigenen Gestaltungsmöglichkeiten so zu handeln, das bestmöglich ein Interessensausgleich zwischen den unternehmerischen Interessen (mehr €), den Interessen der MitarbeiterInnen und KollegInnen und den eigenen Interessen stattfindet. Wer Emotionen „managed“ muss also zwangsläufig auch „Konflikte“ können und leider bei sich selbst beginnen. Was mitunter recht anstrengend sein kann.

* (die Wissenschaftlichkeit wird hier nicht betrachtet, sondern allein der handwerkliche Nutzen)

Fördern und Entwickeln ist Aufgabe der Führungskraft

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Wer glaubt, Mitarbeiter zu Fördern und zu Entwickeln ist Aufgabe der „Personalentwickler“, irrt sich gewaltig. Nicht nur unsinnige Mitarbeitergespräche, sondern auch das Vertrauen in Führung und somit in das Unternehmen sind eng verbunden mit einer „falschen“ Auffassung dieser Führungsaufgabe.

Bisweilen liegt die Vermutung nah, dass so ein Mitarbeitergespräch lästig ist. Einmal im Jahr muss die Führungskraft sich mit ihrem Mitarbeiter beschäftigen. So wurde es angeordnet.
In modernen Zeiten sind die Resultate eines solchen Gesprächs auch noch digital zu hinterlegen. Für den Komfort gibt es ja eine App.
Der Sinn solcher Gespräche wurde schon oft hinterfragt. Handelt es sich dabei doch meist um einen Versuch des Unternehmens, einen Teil von Führung zu operationalisieren und „überwachbar“ zu machen. Das Gespräch „muss“ geführt werden. So wird eine Datenbasis geschaffen, um den Personalentwicklern im Unternehmen etwas zu tun zu geben.

Doch warum handeln viele Unternehmen so?
Womöglich mangelt es an Vertrauen. Wer der Führungskraft nicht zutraut, dass sie ihre Mitarbeiter führt, wird Führung verordnen. Und das schließt das Bewerten von Verhalten und Ergebnissen der Mitarbeiter, sowie die „Förderung und Entwicklung“ mit ein. Im Mitarbeitergespräch findet die Bewertung (induktiv) formalisiert statt – „Fördern und Entwickeln“ ist dann Sache der Personaler.
Eine Führungskraft, die „Führen“ kann, darf und will, wird permanent im Blick haben, ob ein Mitarbeiter das Vereinbarte leistet, wie es ihr/ihm geht und wie es anderen mit ihm/ihr geht. Da ein gut ausgebildeter und sich „gut führender“ Mitarbeiter einfach bessere Ergebnisse ermöglicht.
Einmal im Jahr ein Gespräch zu führen reicht einfach nicht und muss so auch gar nicht sein.
Leider fehlt vielen Führungskräften dafür schlichtweg die Zeit, um die eigenen Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Sie fordern diese Zeit in der Regel jedoch auch nicht ein. Wozu auch, wenn es niemanden interessiert. Denn auch im Mitarbeitergespräch, das diese Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten führt, wird das „Fördern und Entwickeln“ meist nicht thematisiert. Ist halt Sache der Personaler.

So einfach die Forderung auch ist, liegt das eigentliche Problem womöglich ganz woanders:

    1. Kann die Führungskraft das überhaupt – Fördern und Entwickeln? Wie geht das eigentlich?
    Oft fehlt es an der fachlich-methodischen Kompetenz, um dieser Führungsaufgabe nachzugehen. So ein wenig Coach und ein wenig Trainer müsste eine Führungskraft schon draufhaben. Dem Ganzen geht ein „Messen und Bewerten“ von Verhalten und Leistung voraus. Das geschieht meist induktiv, d.h. aus dem Bauch heraus. Transparente Kriterien (deduktiv) anzuwenden bedarf der Übung.

    2. Will die Führungskraft das auch – Fördern und Entwickeln? Wer das tut, muss sich mit dem Menschen beschäftigen, mit Konflikten u.v.m. rechnen und auch die Erfahrung am eigenen Leib gemacht haben, dass das eine gute Sache ist. Nicht nur für das Unternehmen.
    Gut ausgebildete Mitarbeiter verlassen den eigenen Bereich, werden befördert oder wandern vielleicht zur Konkurrenz ab. Es gehört ein hohes Maß an persönlicher Kompetenz dazu, jemand anderen zu fördern und zu entwickeln. Und es sollte „Spaß“ bringen.

    3. Darf die Führungskraft das auch – Fördern und Entwickeln? Formal würde das ja zumindest die „Personalentwickler“ im Unternehmen überflüssig machen. Vielleicht wollen die das ja nicht? Wer hier seinen Führungskräften nicht vertraut, wird es in der Regel nicht wollen.
    Schlimm ist es, wenn es „egal“ ist, ob die Führungskraft das macht. Dann darf sie das zwar tun, doch da es niemanden interessiert, wird es auch nicht honoriert. So wird Führung zum idealistischen Vorhaben.

    4. VERTRAUEN. Ein Mitarbeiter sollte seiner Führungskraft vertrauen können, dass sie ein Maß an Diskretion wahrt, es „gut“ mit ihr/ihm meint und „Fördern und Entwickeln“ auch kann. Nichts ist schlimmer als der rührselige Versuch einer Führungskraft, jemandem etwas beizubringen und dabei zu zeigen, dass man überhaupt keinen Plan hat, wie so etwas geht. (Ein „Meister“ hat zumindest durch die AEVO nachgewiesen, dass er ein wenig Theorie und Praxis zum Ausbilden gelernt hat.) Eine Führungskraft, die das nicht kann oder macht, büßt diesbezüglich schneller an Vertrauen ein, als Vertrauen aufgebaut werden kann.

Nun soll alles modern, agil und selbstorganisiert sein. Die moderne Arbeitswelt stellt höchste Anforderungen u.a. an die persönliche und sozio-kommunikative Kompetenz. Die Führungskraft „vor Ort“ hat den besten Einblick in Personen und Anforderungen und Kompetenz-Reifegrad. Was liegt näher, als die Führungskraft für das „Fördern und Entwickeln“ einzusetzen. Dafür müssten Führungskräfte vielleicht dahingehend auch ausgebildet werden und es vor allem wollen. Denn wer das nicht will, will augenscheinlich auch nicht führen …..
So ganz nebenbei steigert das vielleicht auch die Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen und den Wert der „Marke“ Unternehmen.

Eine Abteilung „Personalentwicklung“ hätte dann nur noch drei Aufgaben:

  1. Themen abzubilden, die nicht zum eigentlichen Repertoire einer Führungskraft gehören.
  2. Die Führungskräfte in allen Belangen des „Fördern und Entwickelns“ zu entwickeln. (Auch die Führungskraft hat eine Führungskraft)
  3. „Fördern und Entwickeln“ strukturell zu organisieren. Z.B. Management der „Potentials“, der verbindenden Prozesse udgl.

Keine Zeit zum Führen

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Wozu haben wir eigentlich einen Chef? – Er ist ja sowieso nie da wenn wir ihn brauchen!
Aus diesem Grunde wurde Führung in vielen Unternehmen durchgängig operationalisiert.
Und weil das alles so gut funktioniert, kann die Arbeitskraft der Führungskraft auch anderweitig verbraucht werden. Was bleibt ist: Keine Zeit zum Führen.

Doch ist das wirklich schlimm? – Wenn Sie vorhaben, weitere Riegen von Führungskräften abzubauen und alles darauf setzen, dass sich Mitarbeiter künftig selber führen oder durch eine Maschine ersetzt werden, dann ist der Abbau von Führung wohl eher willkommen.

Führung ist ein Interessenausgleich zwischen den Interessen des Unternehmens (€), den eigenen Interessen als Führungskraft und den Interessen der Mitarbeiter und Kollegen.
Eine fehlende Führung kann, basierend auf dieser Definition, nur dann legitimiert werden, wenn sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter selbst kein Interesse an Führung haben. Dann muss als Führungskraft auf dieses Interesse nicht eingegangen werden.
Ein solcher Fall wäre theoretisch gegeben, wenn die Mitarbeiter sich zu 100% selbst führen könnten.
Doch gerade diese Situation bedarf einer sehr intelligenten, zeitintensiven Führung.

Auch mag, z.B., nicht jeder Mitarbeiter ein Interesse daran haben, mit seiner Führungskraft ein Mitarbeitergespräch o.ä. zu führen, weil er in seiner Wahrnehmung den Chef nicht braucht. Es läuft ja alles. – Es ist ein Trugschluss, zu glauben, dass wirklich alles läuft. Mit welchen Strukturen bewertet der Mitarbeiter die Situation? Aus dem Bauch heraus? Oder fürchtet er, negativ bewertet zu werden? Hat er den Sinn eines solchen Gespräches verstanden?
Das zu überprüfen ist Teil von Führung und erfordert Zeit.

Obgleich die Arbeitswelt den technischen Innovationszyklen immer ein wenig hinterher hinkt, unterliegt auch sie einer fortwährenden Veränderung. Es ist logisch, dass jemand mit den Fähigkeiten von heute den Anforderungen von morgen nicht optimal begegnen kann. Nun kann eine Führungskraft darauf hoffen, dass der Mitarbeiter eben das selbst erkennt oder ihn persönlich fördern und dahingehend entwickeln. Das kostet Zeit.

Eine zentrale Aufgabe jeder Führungskraft ist es, Leistung und Verhalten seiner Mitarbeiter zu messen und zu bewerten. Dabei kommuniziert die Führungskraft idealerweise auch ihren Bewertungsmaßstab (u.a. die Erwartungen an den MA).  Entsprechen Leistung und Verhalten nicht den kommunizierten Erwartungen, kann ein Mitarbeiter diese nun bekannte Lücke entweder selber schließen oder Bedarf der Entwicklung durch die bewertende Führungskraft. Das kostet Zeit.

So scheint es zur Gewohnheit geworden zu sein, die Entwicklung und Förderung der eigenen Mitarbeiter der Personalabteilung zu überlassen. „Dann gehen sie mal auf ein Kommunikationstraining ..“ Oft eine „shoot and forget“ Mentalität.

Und es gibt etwas, das wirklich nicht an die Personalabteilung delegiert werden kann:
Mitarbeiter haben Gefühle! Ja, auch Ingenieure. Sie wollen von Ihrer Führungskraft auch emotionale Aufmerksamkeit. Und das auch noch individuell maßgeschneidert.
Wer emotional Beachtung und positives Feedback braucht, für den ist es unangenehm, wenn das ausbleibt, weil die Chefin wieder keine Zeit hat. Ausbleibende Rückmeldung kann dazu führen, dass ein Mitarbeiter („sicherheitshalber“) deutlich mehr macht als er muss. Was auch gesundheitlich wenig sinnvoll ist.
Viele emotionale Bedürfnisse von Mitarbeitern können durch keine Maschine befriedigt werden.
Eine kleine Dosis „Mensch“ brauchen besonders die „beziehungsorientierten“ Mitarbeiter.
Ist dafür keine Zeit, kann es passieren, dass die Leistung absinkt und die Gruppendynamik einen unheilvollen Verlauf nimmt.
Dann kann ja wieder in der Personalabteilung angerufen werden. Die richten das schon.

Wer sich als Führungskraft mit den emotionalen Bedürfnissen seiner Mitarbeiter beschäftigen will, muss dazu selber emotional „sprachfähig“ sein. Idealerweise kennt er sein eigenes emotional performance profile (epp) und kann seine Erkenntnisse über Motivation auf seine Mitarbeiter übertragen.

Führung bedarf also nicht nur eines Reifegrades der Mitarbeiter, sondern auch eines Reifegrades der Führungskraft und braucht vor allem eins: Zeit!