Kaum ein Unternehmen versäumt es derzeit nach Innovation zu rufen. Die Bedeutung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen wächst schneller als viele vermuten und wandelt sich zur Stellschraube für die Wettbewerbsfähigkeit. Doch woran liegt es, dass sich viele Unternehmen mit Innovationen so schwer tun? 10 Thesen, die gleichzeitig Lösungen des Problems sind.

These 1: Innovation ist die Lösung für ein bekanntes Problem
Sich in den Chor derer einzureihen, die rufen „innovate or die“ mag populär sein. Nützlich ist es nicht.
Auch die klassischen Mittel offenbaren Erkenntnisse. Erschreckend mag für viele sein, dass es sich letzten Endes um Marketing handelt. Marketing ist die Führung vom Markt her. Wer seinen Zielmarkt nicht kennt und an den Bedürfnissen vorbei agiert, verliert Marktanteile bzw. ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Marketing kennt auch so genannte „me too-Produkte“. Da ist dann gar keine Innovation nötig. Die Innovation kann hier aber den USP schaffen, was sich letztlich wieder auf den Verkaufspreis auswirkt. Innovation ist also gut für das Geschäft. Nun kommt auch hier Marketing in s Spiel: Marketing kennt die Begriffe „push (etwas, das der Markt noch nicht braucht in den Markt reindrücken)“ und „pull (die Entwicklung / das Neue aus dem Markt bzw. den Kundenbedürfnissen ziehen.)“  Es ist eine strategische Entscheidung, wie hier mit Innovation umgegangen wird. Werfen Sie doch mal einen Blick auf Ihre Marketing-Strategien – die 4 und 7 P´s.
Wer nicht in diesen oder vergleichbaren Kategorien denkt, wird sich mit Innovation vermutlich schwer tun.

These 2: Innovation ist die Lösung für ein un-bekanntes Problem
Innovation will etwas Neues erschaffen. Doch wenn nicht klar ist wozu, kann nicht einmal bewertet werden, ob Innovation erfolgreich ist. Im Unternehmen ist Innovation nur Selbstzweck, wenn das dem Geschäftsmodell entspricht. Ansonsten geht es in der Regel um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. (Dazu ist es auch notwendig zu wissen, was der „Wettbewerber“ macht. von „Marktbegleitern“ zu sprechen entspricht nicht den Tatsachen).
Ein Verantwortlicher für Innovation sollte immer die Frage beantworten können, „wofür ist Innovation in unserem Unternehmen die Lösung?“ Und wenn dann tatsächlich die Antwort „Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit“ o.ä.. lautet, einmal nachschieben:  „Wie ist denn da der aktuelle IST-Zustand unserer Wettbewerbsfähigkeit – und womit hängt das eigentlich zusammen?“ Denn da müssen Sie ran.

These 3: Innovation ist systemisch
Innovation betrifft nicht allein den Konsumenten. Auch hier ist die alte Formel gültig: „Wer A sagt, muss auch B sagen.“  Sobald an irgendeiner Stelle im Komplex Unternehmen / Organisation eine Innovation stattfindet, wirkt sich das (zum Teil der Chaos Theorie folgend) systemisch aus. Bis hin zu den Schnittstellen des Unternehmens. Aus diesem Grund ist innerhalb unserer Coachausbildung (www.systemische-coachausbildung.de) bei diesen Themen auch das Neue St. Galler Management Modell, NSGMM im Einsatz.  Wer die systemischen Folgen von Innovation nicht managt wird nur zu gern von den Geistern, die er rief erschlagen.

These 4: Der Kunde ist satt
Aus Sicht des Marketings ist ein Problem, das viele Unternehmen haben, der eigentliche Treiber für den Ruf nach Innovation -und dieses Problem ist ebenfalls bekannt: Der Kunde ist satt. Wir leben im Wohlstand und haben alles, was wir brauchen. Wir ersticken in der Komplexität der Angebote, erkennen die Unterschiede  längst nicht mehr, brauchen Sie aber für eine Entscheidung. Möglicherweise ist das Problem auf die einfache Formel zu bringen: Wie verkaufe ich einem Menschen, der schon alles hat, mein Produkt? Um das herauszufinden werden Kreativ-Teams ausgegründet. Es findet „Co-Creation“ mit dem Kunden statt, Design Thinking uvm. Und irgendwie geht es dann doch wieder darum, ein Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln (USP), das –und das ist das eigentlich Neue – auch wirklich nützlich für uns als Kunde ist. Nur die Wahl der Mittel ist moderner geworden. Ansonsten ist das alles ein bekanntes Problem.
Wer konsequent systemisch vom Markt her denkt, weiß, dass Veränderungen am Markt sich zwangsläufig auf die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation auswirken. Damit sind wir dann beim wieder bei Thema Transformation / Change. Weiter zur Digitalisierung ist es ein kleiner Sprung.

These 5: Es hat immer mit Führung zu tun
Das alte Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Die Bedürfnisse der Kunden ändern sich. Theoretisch Zeit für eine neue Vision, eine Identität in der Innovation möglich ist. Neue Ziele, neue Strategien. Doch in der Regel wird nur die Digitalisierung der Prozesse weiter vorangetrieben. Evolution statt Revolution.
In vielen Unternehmen wurde jahrelang an Forschung und Entwicklung gespart. Marktforschung fand gar nicht statt.
Wer durchorganisierte Prozesse hat, die die Führungskräfte zu Verwaltern der organisierten Abhängigkeit degradieren, braucht nicht mehr zu führen. Es ist alles geregelt. Funktioniert ein solches System, wird es sich erhalten wollen (Für Fans von Systemtheorie: selbst-referentiell). Dieser stabilisierende Faktor ist der Feind jeder Innovation.
Führung verantwortet die Unternehmenskultur. Einfacher gesagt: Das Menschenbild im Unternehmen. Verdient es der Mensch, den Sinn der Entscheidungen zu erfahren? Wird ihm zugetraut selbst zu denken, innovativ zu sein? Wird Initiative erkannt und begrüßt? Oder heißt es „not in my backyard!“?
Innovation bringt Fehler mit sich. Ohne Fehlertoleranz keine Innovation (Ab Einsatz leistungsfähiger KI ist auch das vorbei, da präzise berechnet werden kann, wie sich etwas auswirkt).
Ist die Führungsspitze Vorbild für das Menschenbild und Innovation?
Eine Führungskraft, der es selbst an Visionen mangelt, die keine innovative Kultur schafft, keinen Sinn vermitteln kann, kein Vorbild ist, wird Innovation in der Regel ungern fördern oder gar zulassen.

These 6: Die Programmierer sind schuld.
Natürlich gibt es keinen Schuldigen. Nur macht es uns als Mensch das Sortieren leichter.
Vermuteter Ursprung des Problems fehlender Innovation und gleichzeitig wichtigste Ressource für die Digitalisierung: Der Programmierer.
Es hat schon seinen Grund, wenn jemand Programmierer ist und Spaß daran hat, seine Arbeitszeit vor einer Konsole zu verbringen. Hätten diese Menschen mehr Spaß daran, sich auf Kunden einzustellen, mit Ihnen zu kommunizieren und sie gut zu beraten, wären sie vermutlich keine Programmierer geworden. Die Aufgabe ist attraktiver als die Beziehung.
Nun wurde von diesem  Typus Mensch erwartet, auf Kundenbedürfnisse einzugehen und sie „kreativ“ umzusetzen. Kein Wunder, dass Hasso Plattner hier den Digitaldenkern Design Thinking verordnet hat.

These 7: Innovation ist schick – doch nicht jeder ist kreativ.
Ist es angenehm für Sie, von anderen als kreativ und innovativ gesehen zu werden?
Und sind sie es auch wirklich? Innovation findet sozialen Beifall. Wer will schon „von gestern“ sein?
Doch emotional ist Innovation nicht für jeden Menschen attraktiv. Es kann angenehmer sein, den Status quo zu bewahren. Ohne Lust, etwas zu gestalten (Motiv: Einfluss), ohne Lust, etwas zu verstehen und neue Erkenntnisse zu gewinnen (Motiv: Erkenntnis), ohne Lust auf emotional neue Erfahrungen (Motiv: Abwechslung), …, ist es schwer, innovativ oder kreativ zu sein. Es bringt einfach nicht genug Spaß, um einen eigenen Anspruch zu entwickeln, darin richtig gut zu werden.

So kann ein Mensch, dem Innovation keinen Spaß bringt, zwar die Methode lernen, z.B. Design Thinking einschl. der damit verbundenen Tools.  Ist der Design Thinking Trainer weg läuft danach häufig nichts mehr. Der beste Trainer kann es nicht schaffen, nachhaltig Lust auf Kreativität auszulösen, wenn Kreativität ohnehin keine Freude macht. Die Investition in das Erlernen einer Methode für Kreativität ist oft eine „Fehl-Investition“. Weil s kein Spaß macht, lässt man es dann auch sein. Es sei denn die Führungskraft erwartet das … dann wären wir wieder bei These 5.

These 8: Von nichts kommt nichts. Der Mangel an Inspiration
Innovation bedarf der Durchlässigkeit der Systeme – der Befruchtung durch das Andere. Wer sich „abschottet“ oder sich nicht für andere thematische Umwelten interessiert (dazu zählt auch der Kunde), dem wird es an Inspiration mangeln.
Wer glaubt, es genügt, eine Software aufzurufen, sie bedienen zu können und schon tritt Kreativität ein, irrt gewaltig. Sowohl Kreativität als auch Innovation brauchen Ressourcen. Etwas, auf das man zurückgreifen kann, um daraus Neues zu schaffen. Etwas zu kombinieren, damit Neues entsteht, geht nur, wenn etwas zum Kombinieren im Kopf da ist.
Innovation benötigt also (reflektiertes) Wissen. Eine Methode muss mit Wissen befüllt werden. Wenn da nichts ist, nutzt die beste Methode nichts. Und wenn man dann noch keine Lust auf Kreativität und noch weniger Lust auf ein methodisches Vorgehen hat, bleibt einfach alles beim Alten.

These 9. Die Milch ist noch längst nicht sauer
Veränderung (neudeutsch auch Change oder Transformation genannt) passiert nur wenn der Status quo als unangenehm empfunden wird. Warum sollte sonst etwas geändert werden?
Das gilt auf Kundenseite, wo ja das innovative Produkt gekauft werden soll, ebenso wie auf Unternehmensseite. Es passiert so lange nichts, wie nichts passiert. Eine fast religiöse Komponente bestimmt oft das Handeln: Ich glaube, dass nichts passiert und warte liebe ab. Gott wird es schon richten. Die mahnenden Rufe vorausschauender Führungskräfte werden als übertrieben abgetan.
Glücklich der Geschäftsführer, der die Frage: „Ist Ihr Unternehmen zukunftsfähig?“ beantworten kann. Nur dafür bräuchte er eine Bewertungsstruktur. Aus dem Bauch heraus geht hier nicht.
Erst wenn Strukturen zur Bewertung der Zukunftsfähigkeit entwickelt und genutzt werden, kann eine Erkenntnis entstehen, um die Zukunft zu gestalten.

These 10: Die KI macht all die Bemühungen ohnehin bald obsolet
Wie leistungsfähig KI s – Künstliche Intelligenzen tatsächlich sind, ist längst nicht jedem bekannt. Es ist das Zusammenkommen zweier Zutaten: Technologie (Rechenpower + Algorithmen) und Daten. Mit einem mehrere Terrabyte großen Datensatz als Referenzressource, den richtigen Algorithmen und Prozessorleistung geht es los.
Diese KI hat Wissen. Sie kann unendlich viele kreative Verknüpfungen bewerkstelligen und selbst bewerten. Das Ergebnis dieser „Denkleistung“ geht Dank der Digitalisierung direkt in Produktion. Die 3D Drucker warten …
Wozu also noch die o.a. Gedanken? Wäre es nicht bei weitem sinnvoller, die KI in die Gedanken einzubeziehen? Vermutlich liegt die Zukunft in der „Co-Creation des customer mit der ai“ bzw. im kreativen Dialog des Kunden mit der KI. Adios Innovation-Management und Design Thinking.

Die 10 Thesen zur Innovation wurden aus Modellen abgeleitet, die ein Systemischer Management Coach (SMC) in unserer Ausbildung lernt. U.a. St. Galler Management Modell, Marketingmix, Grunderkenntnisse der Führung, Kompetenzmodell, MVWK Modell.