New Leadership ist scheinbar in aller Munde. Auf Deutsch würde sich dasselbe vermutlich eher langweilig anhören „Neue Führung“ – brauchen wir das?

Führung passt sich von jeher dem „Markt“ an.  Der Ruf nach „New Leadership“ ist in der Regel eine Lösung für ein Problem, das oft aus der fehlenden Auseinandersetzung mit den Anspruchsgruppen an Führung und deren Bedürfnissen resultiert.
Generisch gesehen ist Führung das Einwirken auf Ergebnisse. Diese Definition ist zwar weiterhin gültig, doch birgt sie das Problem einer linearen Herangehensweise. Systemisch gesehen ist Führung ein Interessensausgleich zwischen den Interessen des Unternehmens (stellvertretend u.a. für Kundeninteressen, Ziele, Strategien, Wertschöpfung), den Interessen der Mitarbeiter und Kollegen und den eigenen Interessen.

Da sich die Interessen bzw. Ansprüche an Führung kontinuierlich ändern, ist es normal, dass Führung sich verändert. Der Ruf nach dem Neuen beurkundet in der Regel nur, dass diese kontinuierliche Anpassung längere Zeit nicht stattgefunden hat. Der erhoffte Unterschied wird als „neu“ bezeichnet.

Häufig ist „New Leadership“ auch Platzhalter für eine neue Führungsethik, die den Menschen als Wesen mit Emotionen begreift und nicht ausschließlich als Produktionsfaktor. Gerade in Bereichen mit hohem Innovationsbedarf, Mangel an qualifizierten Kräften, vielen jungen (Generation Y) Mitarbeitern, hoher öffentlicher Wahrnehmung, u.a., kann es Zeit sein, das Unternehmen und damit auch die Führungskultur zu verändern. New Leadership ist das sprachliche Symbol dieser Veränderung.

Nun ist es relativ einfach, die aktuellen (und zukünftigen) Bedürfnisse (Werte) aller Anspruchsgruppen an Führung zu identifizieren. Man kann direkt Fragen stellen oder die Elektronik einsetzen. Es entsteht ein Bild des „Marktes“ (Kontextes) von Führung im jeweiligen Unternehmen.
Hinzu kommen faktische Ansprüche durch z.B. Betriebsvereinbarungen, BetrVg, Arbeitsgesetze uvm..

Nur mit der Umsetzung ist es meist nicht so einfach. Schnell sind die Grenzen des Machbaren erreicht. Denn: Warum sollten die angestellten Führungskräfte ihr Führungsverhalten ändern?
Sie werden es nur tun, wenn damit in irgendeiner Form ein emotionaler Vorteil für sie einhergeht.

Ein Beispiel aus der Praxis

Das Unternehmen (die Leitung) hat erkannt, dass es an Zusammenarbeit mangelt. Kollegen und Mitarbeiter werden nicht in die Entscheidungsbildung eingebunden. Prozesse werden nicht eingehalten oder sind unzureichend definiert. Kurz – es gibt Konflikte.
Die Lösung der Leitung in Kürze: Wir formulieren die Grundsätze eines „New Leadership“, die neben der Leistung auch das Miteinander abbilden, um o.a. Problemen zu begegnen. Die PE kann dann ja unterstützen.
Nur umgesetzt wurde von all dem nichts. Ein bedeutungsloses Strohfeuer mit guter Absicht.

Was war passiert?

Das Erwartete wurde nicht vorgelebt. So fragte sich dann der untergeordnete Bereich „warum sollen wir das denn machen? Der Maßstab scheint ja doch nicht für alle zu gelten.“

Der Sinn des Ganzen wurde nicht kommuniziert. Somit fehlte jede Chance, sich mit dem „Neuen“ zu identifizieren.

Entscheidender jedoch war, dass es emotional ausgesprochen attraktiv für die Führungskräfte war, so wie gewohnt zu führen. Das gewünschte „neue“ Verhalten (New Leadership) ist wenig attraktiv für die Betroffenen. Sie können nicht mehr selbst entscheiden, sondern sind in Abstimmungen eingebunden. Sie sollen sich nicht nur über ihre Ergebnisse Gedanken machen, sondern auch über Menschen. Womöglich noch mit ihnen reden. Sie sollen vom Markt und vom Prozess her Denken, Zusammenhänge berücksichtigen, wo sie doch viel lieber auf Ihre Erfahrung vertrauen. Sich durchzusetzen ist viel angenehmer als sich zu einigen. So wie ich bin, bin ich gut. Mein Chef sagt ja auch nichts anderes. Was soll das also alles?

Die Grenzen des „New Leadership“ liegen im Menschen. Auch wenn er auf „neue Art“ führen darf, so muss er es immer noch können und vor allem wollen.

Eine neue Führungskultur zu schaffen ist nichts, was von jetzt auf gleich geht. Zeit ist die meist unterschätzte Größe in dieser Veränderung. Die Führungsebenen der Unternehmen und Organisationen sind nicht nur Vorbild, sie kommunizieren (und Überprüfen das Verständnis) auch den Sinn des Neuen und die damit verbundenen Strategien und Maßnahmen.

Und auch dann wird es Einige geben, die sich emotional nie mit dem Neuen identifizieren werden.
Manche halten in ungewollter Umgebung lange durch – die meisten aber gehen von alleine.
Unterstützt werden kann das durch ein Beurteilungswesen, das auf die neue Kultur abgestimmt ist und in seiner gedachten Umsetzung auch kontrolliert wird.
Denn letzten Endes geht es um Maßstäbe. An welchem Maßstab orientiere ich mein Führungsverhalten oder den Umgang miteinander? Eine Beurteilung oder Bewertung kann sich nur auf diesen, einheitlichen und vereinbarten Maßstab beziehen. Mit zunehmender Verhaltensstabilität werden die anfangs fremden Maßstäbe zu eigenen Maßstäben. Dann ist eine neue Führungskultur entstanden. Das Loslassen von Altem gehört dazu.